如何讓企業內訓看得出成效

Q.我們公司會定期舉辦企業內訓，除了一些專業知識的技能之外，也會提供額外的課程和講座，希望可以讓員工學習更多。

然而，上完課程以後，卻很難看出到底員工有沒有學習到什麼，訓練有沒有效果。我應該怎麼做，才能讓企業內訓更有成效？

A.外在環境變化快速，許多公司發現，員工現有的技能可能已經跟不上組織發展，因此安排各項的課程，希望快速提升員工能力。安排培訓課程一點也不難，但如何讓培訓課程有效，才是關鍵。

首先，公司要了解，不是聘請外部講師來公司上課，就一定能夠看到效果，培訓要有成效，企業必須「以終為始」進行思考，每一場企業內訓都要設定目標到底要解決哪些問題。教育訓練是有策略和方法的，不是領導人想到要上什麼課程，就要人資立刻去找人來公司上課。如果期望跟目的沒有弄清楚，這個課程可能只是滿足了老闆的想要，卻無法滿足員工的需要。

這次教育訓練的目的，是要宣傳新知識？還是要解決實際的問題？如果沒有釐清這些問題，只是請人來上課，上完課也不知道能獲得什麼效果，對員工和主管來說，企業內訓就會變成一種負擔，達不到真正的效果。

公司在企業內訓規劃訓練課程時，公司常有四個盲點：

X為了訓練而訓練

公司常給人資部門的績效指標為，教育訓練人數或是時數。然而，設定這樣的指標最後產生的結果就是，人資往往會為了達成數字而辦訓練，卻沒有去思考培訓真正目的是什麼。

教育訓練時，非常重要的一點是，學習成效評估。辦任何一場課程，都應該非常清楚，希望能夠從這場企業內訓的課程中，協助員工獲得什麼。

如果希望上完課程的員工行為改變，培訓前，公司應該具體列出要改變的行為，要求員工對自己的行為進行自評，並由直屬主管進行他評。上完課一個月後，進行員工行為改變後測，兩者交叉比對，就可以看出培訓前後的差異。事後也可以針對行為改變較少的部分，進行強化與追蹤，達到學習效益。

此外，企業內訓常有的另一個問題是，給員工太多的課程。然而課程上得再多，如果沒有學用合一的話，從艾賓浩斯遺忘曲線來看，一個月後，員工記得的只剩百分之二十一。

X公司沒有塑造學習的文化

雖然教育訓練是由人資所辦，但如果領導人沒有帶頭重視，辦再多的培訓活動，成效都有限。

曾經有一位公司執行長，向我表示要舉辦讀書會，當我問他，有沒有讀過那本書，他的回答是：「沒有。」接著，我再問他，讀書會時他是否會全程參加？他表示，由於工作狀況未定，當天無法確認是否會出席。通常遇到這種狀況，我都會建議領導人，還是不要辦讀書會比較好。因為這會讓員工認為，反正老闆都不重視這件事，我為什麼要這麼認真？

學習文化一定要從高階主管自己以身作則，例如，我遇過另一家五十年的公司，每一次訓練課程，董事長、總經理都會親自參與，課程中也認真作筆記，並觀察主管在課程中的表現與意見，作為公司未來改善參考。高階主管展現出對課程的重視，員工自然在課程中也會更認真學習。

X訓練方法過於單一

許多公司企業內訓的方法就是實體課程，然而，教育訓練方法其實非常多元，除了授課之外，也可以採用讀書會、個案討論、虛擬實境與戶外尋寶等活動，讓培訓活動多元有趣。近期因為疫情關係，許多課程也轉為線上課程、微課程等，不限時空，讓員工根據自己的時間，彈性學習。若公司一直採取以單向授課的方式進行培訓，不僅沒有新意，也無法提高學習意願。

X欠缺激勵誘因

員工不知道上這堂課對他有什麼好處。如果員工上了這堂企業內訓課程以後績效提升，公司會不會提供額外績效獎金？有沒有機會晉升？如果公司能夠針對員工的表現，設定相應的激勵以及獎勵機制，更能夠讓員工從被動學習轉為主動學習，例如，設定能力津貼，鼓勵員工提升能力，將學習成果應用在工作上，經過公司的認定後，就會核發獎金。

另外，企業也可以給予員工考證照的補助，如果通過檢定，能夠獲得公司的激勵，例如獎金或休假。這樣一來，可以強化員工學習意願，也會降低員工對週末、下班時間培訓的抗拒。

針對員工的績效好壞，公司也應該拉開薪資的差距，以避免員工認為，我做得多、做得好，獎金也沒有變化，久而久之員工就會失去動力。

企業內訓要滿足員工的「需要」

企業內訓的重點其實在於員工。要讓公司的教育課程都能落實，幫助員工解決工作上的問題，不妨參考以下五個方法：

1.邀請員工共同參與

如果員工沒有覺得很重要，也沒有意願學習，公司給他再多的資源，他也不會珍惜。

公司可以透過問卷分析和訪談，找出員工對公司過去的培訓方法，有什麼看法和建議。同時，也要找出公司這三年的策略發展目標，為了符合公司三年後的發展，員工現有的能力有哪些方面不足，未來需要具備哪些能力？兩者能力差異為何？主管將這些資訊彙整與員工討論，制定員工學習地圖，以及個人發展計劃。

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