想著北極星，以光速作戰

在拿到緊急使用授權後十二天，台灣成為新興國家裡，第一個拿到新冠口服藥的國家。這是台灣輝瑞以敏捷式管理，跨十一個部門、七個組織層級團隊的努力成果。財務背景出身，不曾賣過一顆藥的葉素秋，如何帶領團隊光速作戰？

剛畢業時，明明是在會計部門工作，她卻自己去學運用應用程式，把流程自動化，提升會計作業效率；明明是財務長，她卻自告奮勇去客戶那裡分享，如何用財務長的觀點來看公司經營，協助業務團隊接觸到客戶的高層團隊。

「我希望我的每一個工作，都因為我而變得更有趣。我會不斷問自己，要怎麼連結到策略，為工作增加價值。」台灣輝瑞大藥廠總裁葉素秋這麼說。

也因此，這個來自科技產業，非藥學相關科系，更不是製藥業核心的業務人員背景的女性經理人，於二○二○年成為台灣輝瑞在台成立近六十年來首位女性總裁，也是前任總裁林達宗擔任二十七年領導人之後的第一個接棒者。

二○一四年，葉素秋加入輝瑞擔任財務副總經理之前，她曾在台灣微軟、帝國菸草，和惠普科技擔任財務長。

溫暖和煦，笑容滿面，葉素秋一掃傳統藥廠給人的刻板印象。她接任總裁時，正是新冠肺炎疫情期間，她必須突破過去傳統業務拜訪的作戰方式，大力強化教育訓練，來建立業務人員線上溝通等各種能力。

另外，為了引進口服藥，她運用敏捷式管理成立敏捷團隊，跨越十一個部門，七個組織層級，在十二天內就將新冠肺炎口服藥引進台灣，是新興國家第一個拿到ＥＵＡ（緊急使用授權），第一個進貨的。「這件事告訴我，只要用這種光速的行動，想著你真正的使命感和北極星，是什麼就去做什麼。」她說。這個案例也成為輝瑞全球在內部表揚的案例。

這位製藥產業的「非典型」總裁，如何領導團隊快速出擊？葉素秋最近接受本刊專訪，以下是專訪摘要內容：

■你剛上任時是疫情期間，輝瑞又在疫情期間扮演了一些角色，過程中你們做了哪些努力？ 

□作為醫療從業人員，我們知道早晚有一天台灣會擋不住疫情。雖然疫苗不是台灣輝瑞能賣的，但當時也盡可能地幫主管機關疏通一些事。另外，該口服藥上場時，它一定要上場。在去年七、八月，我們開始給主管機關看一些前期資料，討論是不是開始預購。最後一直到十二月中，美國的ＥＵＡ（緊急使用授權）過了，大概二十五天後我們的ＥＵＡ也過了。

那時部長說，再過幾天就要過年了，口服藥要趕快到貨。藥物能進到一個市場，要有藥證、ＥＵＡ，然後工廠出貨要跟別的國家搶排程。我們的專案小組運用敏捷式管理，每天開會，缺什麼補什麼，該去爭取的就去爭取，包括合約、議價、政府採購流程、搶貨、訂班機……。這個團隊跨了十一個部門，七個組織層級。

我跟團隊講，十一個部門，一關如果卡一天，就會晚十一天，看過去五、六月的資料，一天死四、五百人，那是多恐怖的事情。大家都很認同這份使命感。在除夕前一天，我們把第一批口服藥弄進台灣，前後只花了十二天。

這跟我們的業績一點關係都沒有，因為我們根本沒有這個年度目標，它是突然跑出來的。重要的是回到我們身為藥廠最大的初心，要保護病人守護台灣。貨到那天我們親自去倉庫點收，同仁真的是哭出來。

口服藥到貨後又發現，關鍵在基層醫療，一定要讓基層醫生參與這個行列。可是這個產品太新了，基層醫生根本不懂。那時署長就說，你們可不可以幫忙做醫學教育。我年初排兵佈陣，每一個人身上都有該負責的工作，人力挺困難的。可是還是回到那句話，你不去幫忙會死很多人。

後來我跟同仁說，你們這三十個人就是特種部隊，未來三週放下手邊所有工作，去拜訪基層診所。當時算出有一千家，平均一個人一天要跑十四家。而且我們在三天內就決定了這件事情，這三十個人在這三天內，要有客戶名單，要去學一個全新的產品，還要被考試，及格才可以下市場。

■從這場運用敏捷式管理，快速出擊的關鍵戰役中，你有什麼印象深刻的學習？

□這件事被總部大大表揚，因為別的新興國家都說沒辦法。阻力一定會有，但我們不能因為害怕就不做。我們是所有的新興國家，第一個拿到ＥＵＡ，第一個進貨的。這件事告訴我，只要用這種光速的行動，想著你真正的使命感和北極星，是什麼就去做什麼。

我的一個學習是在文化面上，你需要一個有力的願景去啟發更多人。怎麼讓願景更具象化，你要去強化它。就像是口服藥，我也可以做完船過水無痕。但我就覺得我們一定要對內發新聞稿，把這件事傳到總部。結果總部的電子報放了兩次我們台灣的成功案例，同仁看了就會覺得好驕傲。

我們去強調這件事展現出的行為是什麼，像是打破窠臼、打破官僚，去挑戰不可能的任務。把這些行為清楚點出來，不斷強化，讓它變成我們的文化。

■你從科技業來到製藥業，剛加入時，你怎麼決定優先著手哪些事？ 

□我當時來輝瑞面談時也不知道會不會中，但我已經買了基礎藥學、基礎醫學的書來看了。我覺得要在一個位置上好好的貢獻，一定要做足功課。我喜歡的學習方法是，讓自己有全面性的了解。加入公司後我會問老闆，他的期待是什麼，然後在頭一個月跟不同部門做一對一會談。帶著問題去，就可以很快抓到重點。

連結到策略

以前微軟有一個財務長曾說，好的財務長應該做到策略面的連接，我很認同。無論是在哪一家公司，老闆會的事我也要會，不要說要跟他一樣會，但至少要聽得懂他講什麼，然後能幫他分擔，逼自己站在不同的高度去看事情。

雖然沒人告訴我，財務長應該做這個，但我覺得如果我再多花一點力氣，就可以幫助到整個公司，那為什麼不？如果我做得好，就會幫我的團隊製造更多的機會，我覺得這是一種動力。

比如說，業務人員要接觸到醫院高層不容易，我就自願去幫醫院上課，分享我在跨國公司的經驗，從財務長的角度來看怎麼樣經營一個企業。在課前，我請業務幫忙讓我先跟院長聊一聊，他們現在最想知道什麼，這就幫業務人員創造了很多的連結。我第一年就幫了十三家醫院上課。

第二，可能自幼家貧，生性好動，總覺得我要證明什麼，要讓我爸媽為我驕傲，這是我人生的一個motivation（動機）。我不知道這樣對不對，感覺上我好像是為了爸媽而活，可是每次我做什麼事情，我都會想，爸媽在天上一定會很驕傲。

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