將績效管理融入日常工作

EMBA雜誌411期 / EMBA雜誌編輯部

2020.10.30

為什麼目標設定好了，團隊也定期開會溝通，結果還是離目標有一大段差距？麥肯錫顧問指出，這很可能是績效管理系統出了問題。績效管理不是出錯時再做，也不是一年一度的重頭戲，它必須融入日常工作中，將所有階層和部門串聯在一起。

目標訂定了，也大聲向團隊宣告過，日常會議也定期召開，為什麼團隊還是達不到目標？

隨著第四季的到來，許多主管才驚覺，團隊離年初訂定的目標，還有一大段差距。難道是團隊的執行力有問題？或是專業能力不足？先等等，麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）資深顧問卡爾皮（Raffaele Carpi）指出，團隊沒有達成目標，很可能是績效管理系統出了問題。

績效管理系統是每家公司不可或缺的重要工具，它能幫助主管明訂清楚目標，也能將公司的人力與物力導向所需之處。使用得當，往往能夠大幅提升公司的競爭力。過去，奇異公司（ＧＥ）所締造出的輝煌成就，有很大一部分來自於，前執行長威爾許（Jack Welch）在績效上的管理。他帶領公司二十五萬名員工朝向同一個方向前進，使公司成功轉型，成為全球市值最高的公司之一。

強大的績效管理奠基於一個簡單的原則：可以被衡量的目標，才能被完成（what gets measured gets done）。在最完美的情況下，組織各個層級的目標和衡量指標皆設計良好，從上而下環環相扣，而每個部門的目標，也與公司整體的策略目標連動。同時，主管持續與成員對話，以評估與追蹤衡量指標。員工有好的表現時會得到獎勵；表現不佳時則啟動解決問題的措施，設法追蹤與改善。
然而不幸的是，大多數公司的績效管理系統漏洞百出，難以發揮功能。卡爾皮指出，今天許多公司所設定的衡量指標，與公司真正想達成的目標沒有關聯，員工也不了解自己的目標對公司來說有什麼意義，又或者，就算不達成目標也沒有關係。

想要讓公司的績效管理發揮作用，推動團隊達成目標，團隊必須有一套可以衡量、與公司整體目標連結，並且融入日常工作中的指標。卡爾皮等三位資深顧問在麥肯錫季刊（McKinsey Quarterly）上指出，企業必須注意績效管理的七大陷阱，以及強化三大解決方法。

七大系統漏洞

1.衡量指標設定不佳。這個問題不只使公司無法推動想要達成的績效目標，還可能有反效果。舉例來說，一個產線由數個班別的作業員共同負責，如果每個班別各有各的產量目標，並只基於自己的績效予以獎勵，可能導致大家自掃門前雪。

這樣的衡量指標會造成，成員在接近下班時間時怠工，讓他們覺得，無法趕在換班前完成工作，會讓接班者佔了便宜，算在對方的績效裡。這種心態與作風對公司不利。因此各班別的績效應與工廠整體的產量掛勾，讓每個班別的人員都做出有利於全體的行為。

2. 績效目標設定不佳。這個問題的的癥結則常見於目標難度過高或過低。若目標過於好高騖遠，容易導致員工一開始就怯步。相對的，若是過於唾手可及，那麼員工就可能比較不把它當一回事，也無助於提升績效。因此，最理想的目標應該有適當的難度，必須要員工多費點心，但又不至於達不到的。

3. 衡量系統不透明。就算目標設定得好，如果系統缺乏透明度，效果往往會大打折扣，因為員工看不到本身的績效目標，跟公司整體目標之間的關係。當員工感受不到自己的努力究竟有何意義，自然容易失去動力。

因此公司應讓員工明白，由上到下，每個層級間的績效目標與指標如何環環相扣。某汽車公司的員工會在交班時，傳閱當日的產量表，上面記錄著其單位的成果，以及該成果對公司績效的貢獻。另一家製造商則在每季一次的全員大會上，公開公司的財務成績，以及每個工廠的表現。

卡爾皮等人強調，績效目標必須依每個層級量身打造，讓所有人都清楚明瞭，並採取相關行動（參見附圖一）。

4. 溝通不足。跟欠缺透明度有關的，就是溝通不足這個問題。領導人不應該認為績效管理只是設定目標就結束，而必須在過程中，以誠摯且開放的心態，頻繁地溝通。

行動前後的討論、班別交替時的對話、主管與員工的一對一面談，這些溝通都是有助提升績效的重要環節。組織成員能藉此及時發現錯誤，修正做法，並從中學習。

5. 績效指標欠缺關聯性。如果所設定的績效指標，並不符合某單位、團隊、成員等的需求，那麼就失去了其意義。

因此卡爾皮等人提出一個可以避免此情況的參考做法，那就是讓員工自行決定其所屬單位的績效目標與衡量指標。一方面是這些員工必定較了解單位的狀況，所選定的目標與指標自然與該單位較有關聯性；另一方面則是，由員工自行設定目標，心理上會更覺得此事與自己相關，會比被動接受別人訂定的目標，還要來得有當責與動力。