為傳產注入科技ＤＮＡ

從科技產業回到家族事業，詹賀博從基層做起，每次做好一件小事。他如何為傳產注入科技業的ＤＮＡ，帶領公司從谷底創造成長？

訪問快結束時問他，過去這些年成功帶領公司成長，最困難的是什麼？你可能會驚訝於他的答案。
「就是得到這個職位。」光隆實業公司董事長詹賀博這麼說。

雖然是家族企業的第三代，但詹賀博的接班故事和一般人的想像非常不一樣。他不是理所當然地進入光隆，順理成章接下董事長的位置。由於家族股權分散，當時公司由專業經理人經營，詹賀博在其他產業工作五年後，爭取加入光隆，一路戰戰兢兢建立戰功，終在於二○一二年接任執行長，並一路帶領公司從谷底創造成長。

二○一八年，光隆營收突破百億，獲利創新高；二○一九年公司營收一○五‧九四億元新台幣，ＥＰＳ四‧一元。

光隆是全球最具規模的羽絨精洗廠之一，也是羽絨產業中，唯一整合上游羽絨原料精洗生產，和下游成衣及家居紡織製造的公司。公司是由詹賀博的祖父在一九六六年所創，數十年後，股權分散在龐大的家族成員手上，營運績效不佳。

詹賀博加入光隆後，一開始的努力重點是，把每一件小事做好。「我必須一步一步去把成績做出來，先把小事一件一件做好，去告訴股東和員工，我可以帶領公司。」他說。

擔任執行長後，他引進科技產業的製造和管理方式，並做了很多產業內原來沒有人做的嘗試，例如導入豐田式生產，並延攬其他產業的高階主管加入。不論是製造系統、人才激勵制度，或科技應用的程度，光隆都打破了紡織產業的框架。「平台、工具，人的ＤＮＡ都改變了。」他說。

詹賀博如何用科技的方式經營這個傳統的「洗鴨毛的產業」？如何將他的家族企業帶上高峰？以下是專訪的內容摘要：

■加入公司後，你可能有很多事情想推動，你如何選擇要先投入哪一方面？

□我以一個經理人的角色加入公司。以前我在光寶科技旗下的建興電子工作，二○○一年，電子業大舉到大陸去蓋廠，我參與了那個過程。當時我就一直在想，如果這麼先進的生產方式運用到傳產，有沒有可能改變傳產。

我父親並沒有給我股份，我的持股是我自己買的。我們是一個很大的家族，這個公司是我祖父創立的，股權很複雜，這也是為什麼我出社會後就去外面工作。也許是因為家族經營得不好，當時光隆績效不好，我在科技公司工作時，就開始買光隆的股票。我加入光隆時，已經是公司的前五大股東，那我又是家族的人，我覺得這樣的身分會對團隊有一些影響力。

我加入時，公司其實只有兩個部門，一個是羽絨事業部，做羽絨原料買賣；另外一個是成衣部門。那時成衣很小，羽絨比較大一點。一開始加入，我就想，我要先把每一件小事情做好。

以前我們在宜蘭有一個工廠，長輩們把地租給光隆，之後他們想把土地賣掉。我認為，那塊地最大的浪費是在物流上的成本。我們的加工廠在越南或大陸，可是我們的材料在台灣，廠商大部分都在西部，要把這些東西送到宜蘭再一起出口，那時雪隧還沒開通，很浪費資源和時間。

我們在中壢有另外一個廠，我就把宜蘭工廠的主要工作搬到中壢，節省了運費，也把土地交還給家族。這個事情聽起來很小，可是當時拖了很多年都沒解決。這是我加入公司第一年做的一件小事情。

■很多人會覺得二代加入公司，一定會立刻轟轟烈烈做一些事，但你卻決定從做好小事開始？

□可能因為我年輕時在電子公司的工廠，工廠裡就是一直強調把每一件小事情做好。你的一個小事、小動作沒做好，可能後面整批的良率都壞掉，損失就很驚人。連小事都做不好，就不可能做大事。經年累月，每週都解決一、兩件小事情，一年下來就解決上百件，公司體質就會改善。

我必須一步一步去把成績做出來，先把小事一件一件做好，去告訴股東和員工，我可以帶領公司。

在公司裡，我做的第一個比較大的改變是，二○○九年我接下羽絨事業部，開發出新產品。羽絨的買賣是光隆起家的行業，可是我接手的前十年幾乎都沒賺錢。當時我就想，要怎麼在不另外投資的情況下增加獲利，怎麼把現有資源發揮到極大。

最後我們做了羽絨的加工，過去的羽絨原料都只是保暖用途，我們推出了防潑水、防火、超潔淨等機能。防火的意思是有一些飯店或醫療機構的羽絨被，不能是易燃的。這些產品讓我們在二○○九到二○一四年間，賺得第一桶金。因為其他業者沒有，他們都是買毛進來後洗乾淨再賣出。有些品牌客戶就覺得這些訴求不錯。

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