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悅智全球顧問公司顧問暨事業長游森楨

變動環境,如何規劃年度目標?

EMBA雜誌409期 / EMBA雜誌編輯部
2020.08.31

 

Q:一場新冠肺炎疫情,打亂了我們公司今年的計畫,有一些目標也沒有達成。隨著第四季的到來,公司準備要開始進行明年的目標設定與規劃。面對這樣變動的環境,在設定明年的年度目標時,應該多考慮什麼?

 

A:這是從年初至今,許多主管都遇到的問題。在新冠疫情沒有趨緩的情況下,企業所處的產業動態每天改變,因此動態調整目標可能會成為以後的新常態。


在這樣的背景下,企業需要建立一定程度的彈性,且要有容忍錯誤的空間,才能面對資訊相衝突的情況,並減輕目標沒有達成,或是需要大幅調整,所產生的影響。


面對種種變動,企業必須先調整心態,認知到完美決策的時代已經過去,今天已經進入「原本做的決策會不準確」的時代。未來企業決勝的關鍵能力,將從完美且精準的決策,轉變成如何從錯誤決策中,快速整合公司的內外部資源來因應。


同時,企業在變動環境中,也要避免落入以下兩個盲點:


因害怕做決策,就不做決策。企業管理有一句話:「不怕做錯決策,就怕不做決策」。不決策的後果,通常會比做錯決策還嚴重,因為若主管不做決策,部屬無法行動,流程就會卡住,進而影響公司反應的速度;決策若做錯了,還能調整。


要打有把握的仗。許多大型企業的主管習慣打有把握的仗,掌握九○%的資訊後,再做決策。亞馬遜創辦人貝佐斯(Jeff Bezos)表示,他會在掌握七○%的資訊下做出決策,但根據我的觀察,之後可能掌握五○%的資訊後,就得做出決策。


這是因為,疫情影響之下,市場狀態一日多變。身為主管,你必須學會在這些複雜的資訊中理出趨勢脈絡,並以此做決定。


從先發制人,變成快速反應


疫情全球蔓延,企業決勝的關鍵,已經從先發制人(proactive),變成狀況發生時能趕快反應(reactive),而策略的重點,已不再是設定好的目標(what),而是在狀況發生時,如何調整目標(how)。為了能更有彈性的面對突發狀況,企業需要做到以下三件事:

 

1. 像了解顧客(Know Your Customer,即KYC)一樣,了解供應商(Know Your Supplier,即KYS)。KYC是企業需要經常做到的事,以便能跟顧客成為夥伴。但現在出現了新冠肺炎這隻黑天鵝,企業除了要顧好下游的顧客,也要回頭顧好上游的供應商,不但要停止壓榨(許多企業雖不承認,但這的確存在),還要深入了解它,甚至幫助它。


有的企業只依賴一家供應商提供關鍵原料,受到疫情影響,供應商工廠可能會暫停運作,延遲出貨,甚至直接斷料。缺少關鍵原料,就無法做出產品、出貨,也無法產生營收。為了避免出現同樣的情況,企業應視供應商為真正的夥伴,善待它們,而不是只求降低成本,甚至壓榨它們。


事實上,KYS和KYC同樣重要,經營好和供應商的關係,能增加你在危機中的應變籌碼,畢竟沒有供應商,就沒有你。某家科技業上游的主管就說,他們公司現在供貨時,會比平常更考量哪些客戶和他們是夥伴的關係,他們會先供貨給夥伴。因此,企業要顧好這條串起上游的供應商,一直到下游顧客的鍊子。


2. 做好情境規畫。「計畫再怎麼周延,也趕不上變化。」在疫情蔓延下,這句話更顯得像是真理。因此,設定目標時要思考,「萬一發生什麼事情,該如何因應?」如此一來,企業才會有更大的彈性,尤其在這現金為王的時刻,設置不同的情境規畫,可在收入和支出間取得動態平衡。


為了做到這點,企業需擬定幾種不同版本的情境規畫(scenario planning),通常可規劃三種情況,也就是擬定A、B、C三個計畫。譬如說,明年的目標設定為營收達一億元,而你在公司的主要營運活動規劃六千萬的支出,加上其他成本及費用後,預估淨利是營收的一○%,也就是一千萬。這個就是你的A計畫,也是公司的基礎情況(base line)。


B計畫是設想,若市場出現動盪,大客戶倒了一、兩家,可能就無法達成營收和淨利的目標,公司要做好虧損的準備。目標可以調整為,營收五千萬,損益兩平。在這種情況下,原本規劃的預算支出也要同時縮減,比如將主要支出降到三千萬,也請財務部門密切管控公司各項支出,才能降低公司營運出現危機的機率。


而擬定C計畫,是為了因應市場出現彈跳式成長的情況,顧客可能會急需產品。這個計畫的目標可能就會設定為,營收三億,預算支出及淨利也跟著調高。這時,若你KYS做得好,跟供應商彼此是夥伴關係,你就能比同行握有更好的關鍵原物料,更能把握這個市場機會。如果公司一直位居市場第二,這時就可能是彎道超車的好機會,讓公司成為領導品牌。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌409期

 

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