教練那個人，不是教練那個問題

許多人在教練時不斷想：「我要如何問對的問題？」事實上，教練的重點在人，不在問題。教練時，仔細傾聽對方，重述他說的話，能幫助他更了解問題的全貌，產生有效的正面改變。

「我的團隊中，有一位團隊成員就是不願意和別人分享工作上的學習；另一位成員碰到任何問題，第一個反應都是問別人，無法自己做決定；還有一位成員說他不擅長合作，不想參與公司的的跨部門專案……。」

這是許多主管在帶領團隊時，常常會遇到的情境。此時，教練（coaching）往往是協助員工突破盲點與困境、改變行為的一個好方法。

教練領域開路先鋒之一雷諾茲（Marcia Reynolds）指出，要注意的是，在教練過程中，許多人會落入一個陷阱，那就是過度遵循一套硬性的發問規則，拘泥於如何「問對的問題」。這可能導致與被教練者互動的過程缺乏彈性，也容易使教練忙著在腦子裡構思完美的問題，而不夠專注於對方，反而本末倒置。此外，若只是問問題，沒有其他的互動，往往也只能得到較表面的答案。

雷諾茲表示，要避免這個情況，不妨運用反思性探詢（reflective inquiry）。

簡單地說，反思性探詢是先重述對方的話，再簡短發問。也就是，在教練過程中，你聆聽對方的發言，並觀察其情緒與肢體動作，隨後用反思性陳述（reflective statements），將對方剛才的談話、思維、情感等呈現在其面前。接著，再以簡短問題，請對方確認你的陳述是否正確，或進一步發問。

雷諾茲認為，對於被教練者來說，這個方法使他能從別人的口中，聽到自己言談中的思想、情緒等，幫助他跳脫自己的框架，有機會批判性地分析自己的思維如何影響行為，達到探究與反思的目的。

雷諾茲曾任國際教練聯盟（International Coaching Federation）全球總裁。她擁有組織心理學博士學位，現任同觀教練公司（Covisioning）的總裁。

她在新作「教練的對象是人，而不是問題」（Coach the Person, Not the Problem）一書中指出，運用反思性探詢時，應該注意以下五個步驟： 

1.教練的焦點在人，不在問題

一般來說，無論是當事人主動尋求教練的協助，或是主管教練部屬，通常都是因為當事人面對無法處理的事情，因此最初的對話，會從對方描述其狀況與問題開始。此時，若你僅將重點放在解決該問題上，卻不深入探討使他陷入當前局面的因素，就無法從根本上避免類似的狀況再發生。

這類只探討問題的教練法是交易型的（transactional coaching）；相對的，反思性探詢則是蛻變型（transformational coaching）。後者將焦點放在當事人身上，而非外在的問題，挖掘影響其發言與行動的固有想法，以及他內心的恐懼與矛盾等等，才能從內而外地讓對方的思維、行為，產生長久的改變。

唯有發現自己的心理障礙，才能排除障礙。但這麼做往往會使對方感到不快或混亂、一時無法接受事實，也可能因而發怒。此時你必須冷靜，持續抱持著關懷的態度，耐心等對方穩定下來，再繼續對談。

要讓被教練者敞開心胸，願意把焦點從討論問題轉移到探究自己本身，雙方需要先培養足夠的信賴感。對此，雷諾茲有幾個建議。首先，一開始雙方就應該對討論內容會是如何，有所共識。比如說，你必須讓對方知道你不是顧問，不會直接給他建議或指示。你是他的思考夥伴（thinking partner），責任是讓對方駐足，懷疑侷限自己的某些思想，進而改變觀點、拓寬視野，讓他看到新的可能性。

另外，身為教練的你，要相信對方有足夠的智慧與潛能可以解決問題，並壓抑想給建議的衝動。當你相信對方的能力，你就會帶著好奇心，陪同對方一同探索到底是什麼阻礙了他，又要怎麼樣才能突破障礙。當他感受到你的信任，便會更願意袒露內心的脆弱，面對眼前的阻礙，也才能因此成長。

在釐清問題的過程中，你可能會發現導致問題的心理層面因素。這是因為在提出問題後，雙方得一起決定，這個教練過程可以讓被教練者獲得什麼樣的成果，接著討論他為了解決這問題，曾經考慮過哪些方法。這時，「考慮過但沒做過」的那幾個選項，往往是因為某些內在因素讓他感到遲疑，就可以作為探討的著眼點。

2.用摘要方式重播重要畫面

當對方敘述自己的問題和內心的考慮之後，你要透過摘要對方話中的重點，呈現出對方的用語，同時也要提及對方當時較明顯的情緒波動。結束後，再提出後續問題，來釐清或更深入探索他所陳述的內容。

這種方式可幫助被教練者，客觀地觀察與分析他所描述的故事，並開始探索自己的內心。

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