不要把自己跟公司畫上等號

台灣第一個創立，也是目前規模最大的群眾募資平台，嘖嘖累計募資金額突破一八○億元，協助超過一萬個計畫上線。創辦人徐震如何透過不同於傳統的經營思維，堅持全遠端工作，與自由開放的企業文化，並不斷地快速成長？

也許是因為他天生的理想性格，也許是他說話的感覺像設計師，也許是因為產業關係，他接觸各種創新和創意，嘖嘖群眾募資平台共同創辦人徐震，和一般ＣＥＯ很不一樣。

嘖嘖是台灣第一個成立，也是今天規模最大的群眾募資平台，從掃地機器人到電影專案，至今已協助超過一萬一千個計畫上線，累積募資金額突破新台幣一八○億元。

不像一般公司長大後就「正常化」，創立十五年來，徐震維持所有員工遠距上班。「這是一個文化，在全遠端的工作環境下，團隊每天早上起來就得要自己去想，我要幹嘛？」他說。

公司的組織扁平，以ＰＭ（專案經理）為核心的骨幹。目前公司有五十幾位員工，其中四十幾位為ＰＭ。

此外，創立至今，嘖嘖幾乎從來沒有對外公開招募人才，而是徐震對他認為合適的人才發出邀請，成為員工。後來為了因應成長，再擴大為接受員工推薦的朋友。「首先是我們要理解工作的本質。我們心目中對工作的定義是什麼？如果是一樣的，那麼就會合作愉快。」他強調。

徐震曾在倫敦擔任都市設計師五年，當時，和朋友以遠端、兼職方式，共同創立了這個平台。二○一七年，他回台灣全心投入發展。

公司創立不久，社會就興起一股風起雲湧的年輕人創業潮，再加上疫情的推波助瀾，公司快速成長。二○二四年，嘖嘖獲得總統創新獎。

因此，不像一般新創公司常面臨，找不到顧客的問題，它面對的是如何迎接這個「沒有準備好的成長」。

回答問題時，徐震喜歡從哲學的角度思考，而不是傳統管理的角度。公司二○二五年的集資規模約三九．五億元，問他，有沒有希望多久之後成長多少？「沒有。」他很乾脆地回答。他希望的不是量的成長，而是某些領域的探索，例如今年希望探索ＩＰ領域。

這一條追尋理想的軌道是如何發展出來的？未來又會往哪些方向延續？徐震最近接受ＥＭＢＡ雜誌專訪，以下是專訪內容摘要：

■在創業的過程，有哪些比較重要的轉折或關鍵，因此形成了現在的嘖嘖？

□嘖嘖一開始是我們幾個朋友因為興趣做的副業。二○一二年開站，都是線上協作，用下班的時間經營。二○一七年，我因為家裡的關係回到台灣，才變成我的正職。

全職創業後的第一個轉折，源自於我個人設計的背景，當時有蠻多的機緣接觸工業設計師。所以那時有很多年輕的工業設計師，把他們的點子放到嘖嘖上，像是二○一四年的八輪滑板、二○一六年的翻轉背包。當時滑板募資到將近四千萬元，背包將近七千萬元。在當年群眾募資環境裡，都是蠻驚人的數字。這幾個案子奠定了，很多年輕設計師想用嘖嘖來發表自己的點子。

第二個轉折是疫情，當時做電商的公司都有明顯的成長，嘖嘖也不例外。那一年，我們第一次公司的總體規模來到二十億元。因為湧入大量的客戶，我們需要有更多的成員去協助客戶。我覺得算是一個「沒有準備好的成長」。

公司能長大當然是很好，但我一直以來想要建立的舒服的團隊氣氛，全遠端大家都很自由的工作方式，是不是有可能因此而有些挑戰？過去，我的團隊成員都是我自己去招募的，遇到我覺得適合的人，我就邀請他們加入。到了那時，除了我自己認識的人以外，同事介紹的人我也納入考量。

二○二二年左右，公司面臨另一個轉折。開始有一些比較大的品牌認為，嘖嘖上有很多對創新，或對新奇有趣產品有興趣的觀眾。在經過一些嘗試後，開始有像ＬＧ、飛利浦（Philips）等品牌，把我們當作是他們首發的場域。

■嘖嘖組織結構很扁平，以專案和專案經理的制度運作，你的思考是什麼？

□我是跨領域創業，所以我一直相信，我不需要畫地自限。打從一開始，我們團隊找的就是不同領域的人。如果我找一位工業設計師來做專案經理，他就有很高的機率跟他的領域的人去分享嘖嘖。我覺得這奠定了一開始，嘖嘖比較有機會去引入各種不同領域的客戶。

ＰＭ要靠自己組成團隊

公司團隊成長到三、四十人左右時，我們開始意識到，有一些規模的客戶，如果能夠綜合大家的能力，可以把專案做得更好。從二○二○年後，我們內部開始建立了協作組織跟系統。這比較像是為了一個特別任務去組成專案團隊。這個團隊的號召人，他想要做一件事，要靠自己去組成團隊，要說服同事願意跟你一起去做。

我們有很長期的專案，例如嘖嘖開箱，這是我們的YouTube頻道，專案負責人會傳承、會換人，但是這個專案一直都在。也有像是，每一年辦一場大活動，活動結束之後專案團隊就解散。

我們很少在喊，公司第一季要成長多少個百分比，因為我覺得大局的影響，比大家想像中的都要來得巨大。但對於比較質性的目標，我還是會去訂。比如，我們想要探索ＩＰ領域、粉絲經濟，在今年，我們就訂下要有更多ＰＭ（專案經理）探索ＩＰ領域的專案。

■你想發展ＩＰ領域，如果沒有分配團隊去做什麼，人們會習慣做他原來在做的事，他們為什麼會去探索新領域？

□很多人都會覺得，怎麼可能會有人自動自發做這些事情，但確實在我們公司就是這樣運作的。這是一個文化，在全遠端的工作環境下，團隊每天早上起來就得要自己去想，我要幹嘛？這是一個我們從小被剝奪的事情，什麼時候要月考，回家要做什麼作業，都是別人幫你決定好。到了職場，如果還沒有到管理階層，你根本不用思考接下來要做什麼，你的主管會告訴你。所以你確實不會去主動想，以我的能力，現在手上有的資源，我能為公司做什麼？ 

可是在嘖嘖的環境，你打從加入第一天開始就得去想，自己能夠在公司發揮什麼能力，做哪些任務？那當他習慣之後，聽到公司想要做ＩＰ，他會動腦，會主動跟我提案。我的同事都會說，我對於容錯的接納度比較高，對於一些風險的承受，我比較沒那麼嚴厲一點。

要讓大家願意主動跟你提出想法，很重要的就是，要勇敢地說Yes。大多數同事來跟我提他想做什麼，我幾乎都會讓他去嘗試，就算我心裡頭有一點其他想法。我會告訴自己，要讓他嘗試了，我們再來做判斷。

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