如何依據不同情境，帶領部屬？

我是一位產品開發部門的主管，我們最近新增了幾位團隊成員，讓我有點應付不來。例如，我的團隊中有技術能力很強，但不喜歡溝通的資深工程師；有剛畢業很熱情，但還沒有實作經驗的新人；也有從其他部門轉調加入，對我們部門不熟悉的設計師。面對這些不同的團隊成員，我該如何調整自己的管理方式，讓每位團隊成員在專案中都能發揮最佳表現？

在帶領團隊的過程中，很多主管會遇到類似的困境：一位剛入職的新鮮人，滿懷熱情地接下專案，卻交不出符合水準的成果；一位資深員工負責新任務，卻明顯卡關，進度拖延。明明經驗足夠、很熱情，為什麼成果卻和期待落差這麼大？

這就是許多主管常落入的盲點：對人不對事。主管往往根據年資、職稱或過去的印象，來預設部屬在新任務上的能力與狀態，卻忽略了他們在特定任務下真正需要的指導與支持。

運用情境領導（Situa-tional Leadership®）可以解決這樣的挑戰，讓主管拋開對人的既有印象，將焦點鎖定在「任務」，並診斷員工在這項任務上的「績效準備度」（Performance Readiness®）。簡單來說，不是看這個員工資深不資深、專業能力夠不夠、意願強不強，而是思考「他在這個任務上，真的準備好了嗎？」這就是情境領導的核心出發點。當主管能以「對事不對人」的方式判斷，就能因應不同情境，調整領導方式。

情境領導理論由赫賽博士（Dr. Paul Hersey）提出，核心精神是：主管應根據部屬在特定任務的績效準備度，來調整對應的領導行為。

員工的績效準備度來自兩個面向：第一是能力，指完成任務所需的知識、經驗，與技能；第二是意願，包含對完成任務的信心、承諾，以及動機。

同一個人在不同任務上，可能展現不同的績效準備度。例如，一位資深設計師在日常設計工作上游刃有餘，他的設計能力在情境領導裡，就屬於高績效準備度；但當他第一次參與敏捷開發流程，需要每天和工程師用技術語言討論進度，因不熟悉而顯得吃力，在這種情境下就屬於低績效準備度。如果主管這時直接放手授權，員工容易迷失方向，績效往往不如預期。

四種領導風格

情境領導提供了一個判斷模型（參見附圖），協助主管判斷部屬的績效準備度，並展現合適的領導行為。績效準備度（Ｒ１–Ｒ４）代表員工在任務上的狀態；對應的領導風格（Leadership Style：Ｓ１–Ｓ４）則是主管的做法。這個模型可以針對員工特定任務清楚劃分為四種情境：

■績效準備度Ｒ１（沒能力，沒意願或不安）。

當部屬處於最低的績效準備度Ｒ１時，代表他既沒有完成任務的能力，也缺乏意願或信心。

這種情況需要主管提供大量的指導行為來確保方向正確，但只需要少量的支持行為，因為在這個階段，清楚的指令比情感支持更重要。對應的領導方式是Ｓ１，也就是「告知」：主管必須親自說明該怎麼做，安排明確步驟，並透過密集檢核來確保進度。

例如，一位資深工程師被指派負責ＡＩ轉型專案，主管認為他經驗豐富能夠勝任，誤判他的績效準備度是Ｒ４，於是採用完全授權方式，只要求工程師定期回報。結果進度嚴重落後，成果還需要大幅修改。

檢討後才發現，這位工程師雖然技術能力強，但沒參與過ＡＩ相關任務，缺乏必要的知識與語言基礎，在這個任務上其實是Ｒ１階段。他需要明確目標、手把手的步驟引導與密集檢核，也就是「告知：Ｓ１」的領導風格。

員工缺乏動機不想做，或感到不安，也做不好的時候，主管應該：「我說，我決定」。像是，「請你依照這些步驟，一步一步完成這件事情，每兩天跟我回報一次，並且在下週三前完成。」

■績效準備度Ｒ２（沒能力，有意願或自信）。

當部屬在特定任務處於Ｒ２狀態時，代表他雖然缺乏完成任務的能力，但卻有意願與信心，願意嘗試。

這種情況需要主管同時提供大量的指導行為與大量的支持行為：一方面要清楚告訴部屬該怎麼做，另一方面也要透過鼓勵和傾聽，讓他的熱情轉化為有效的行動。對應的領導方式是Ｓ２，也就是「推銷」：主管不只是下指令，還要透過討論與引導，釐清部屬對任務執行細節的困惑。

例如，一位剛入職的設計新人，主動要求參與主視覺設計，信心滿滿，卻交出完全不符合產品調性的提案。主管誤以為他的熱情代表高績效準備度，放手讓他自行發揮，結果方向偏差。

事實上，這位新人的狀態屬於Ｒ２：有動力，卻缺乏經驗與技巧。主管應採「推銷：Ｓ２」領導風格，先提供範例與明確的設計指標，並在過程中持續討論、給予鼓勵，就能把新人的熱情轉換成實力。

部屬想做，也有信心做，但做不好的時候，主管應該：「我們討論，我決定」。像是，「對於完成這項任務，你有什麼看法呢？需要什麼協助呢？」、「我建議你可以依照這些步驟去完成，完成後跟我回報狀況。」

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