制度創新，解鎖人才困境

曼都從單一美髮品牌，發展為橫跨多產業的集團，面對市場競爭與人力挑戰，賴淑芬如何發起變革，帶領公司成長？

一九六六年，曼都集團董事長賴淑芬的父親賴孝義創立曼都。最初只有七張椅子、八名員工，從台北信義路一號店起家。賴淑芬於一九九四年進入公司，二○一六年擔任曼都集團董事長，在她的帶領下，曼都從單一美髮品牌，持續發展為橫跨多產業、擁有近四百家門市的集團。

然而，隨著公司規模擴張，挑戰開始一一浮現。面對少子化、人力不足與市場競爭，她如何透過制度創新、數位轉型與品牌再定位，讓曼都從連鎖髮廊，成長為跨足醫美與小美冰淇淋等食品的多元集團？

首先是內部競爭的挑戰，美髮店老員工擔心新店分食業績，引發摩擦。為了化解矛盾，賴淑芬採取多品牌策略，透過收購將貝詩、麗的等知名美髮品牌納入旗下，一方面減少同品牌競爭，另一方面也吸引不同世代與風格的顧客。

另一個挑戰是，人力短缺的衝擊。因為少子化與高齡化將帶來人力短缺，這對高度依賴人力的美髮業來說是巨大隱憂。於是她推動公司跨入不同的產業，陸續併購小美冰淇淋、台塑食品，以及晶鈺食品。希望能分散風險，為公司找到新的成長動能，因為這些食品可以全年銷售。

面對這些挑戰，賴淑芬透過三個方式推動公司成長、帶領團隊轉型：

■用「合夥型連鎖」模式，解鎖「人」的挑戰。

培養一位優秀的美髮設計師至少需要六到七年，但當技術成熟、累積客源後，他們可能選擇自立門戶。而這樣的流動不只影響業績，更可能帶走整批顧客。

人才是最核心的痛點，卻也是最大的轉機。員工離職多半是為了追求更多收入，公司因此鼓勵資深設計師入股現在工作的店面，或協助他們創業開店，讓他們成為事業合夥人。賴淑芬指出，當員工有了經營者的思維，就會把這家店當成自己的事業，穩定度自然提升。這種模式類似律師或會計師事務所的合夥制。

一般傳統連鎖分成直營與加盟，賴淑芬觀察，直營穩定卻較為僵化，加盟靈活卻難控管。曼都採用介於直營與加盟之間的合夥型連鎖；公司保有投資與管理權，也讓店主管和資深員工共同投資。如此一來，服務品質能維持一致，無論在哪一間曼都，顧客都能獲得標準化服務，兼顧直營的制度與加盟的彈性。

■推動數位轉型，讓數據推動行為改變。

隨著集團規模擴大，有效管理成為必須。曼都導入完整的分店結帳系統、員工ＡＰＰ、預約管理、顧客消費紀錄分析等工具。設計師可即時查看自己的客數、業績與項目構成，總部也能同步掌握門市營運狀況。

賴淑芬指出，這些數據不只能記錄顧客資料與消費偏好，也能分析設計師的服務結構。例如，某位設計師的平均客單價偏低，系統會自動分析他的服務項目，找出可能的問題點，例如，顧客只找他剪髮、洗髮，但燙染護的服務比例低。透過數字分析，公司便能針對性地提供教育訓練，管理因此更有效率。

本文未完，全文請見EMBA雜誌470期