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頂尖人才≠頂尖團隊

高效團隊合作的秘密

EMBA雜誌462期 / EMBA雜誌編輯部
2025.01.22

 

一群頂尖人才,不一定能創造最好的成績;一群超級明星運動員,並不保證能贏得比賽。這是因為,個人表現雖然關鍵,但成員之間的協作與互動,更加影響團隊的表現。如何讓團隊互相合作,進而打造一支高效團隊?


美國男子奧運四百公尺接力隊,集結了全國最優秀的選手,卻在接棒時經常發生失誤,二○二四年奧運會上甚至被取消資格。關鍵就在於,美國隊常在最後一刻調整跑者順序,相較於其他隊伍,美國隊跑者在各自位置上練習的時間少之又少。他們忽略了團隊協作的重要性,而把希望寄託在個人表現上。


美國男子奧運四百公尺接力隊的例子突顯了,團隊中的每個角色都由頂尖人才組成,不一定能達到最好的成績;由超級明星組成的團隊並不保證成功,甚至可能造成更差的表現。這是因為個人表現雖然重要,但僅是每個人發揮最佳表現還不夠,個體成員之間的互動更加重要,這就是團隊的效能。


許多研究與案例都證實,團隊效能(team effectiveness)對公司極為關鍵。團隊效能的定義是「團隊共同持續創造成果的能力」。然而,當團隊表現不佳時,許多公司經常只看到較為表面的問題,沒有探究更深層的因素,導致治標不治本。


例如,當團隊無法發揮最佳表現時,公司可能會怪罪主管能力不足,因此請他自我精進,或乾脆換個人做做看;又或是歸咎於團隊成員合不來,因此要求舉辦促進情感的活動,希望就此提升團隊的默契。


事實上,真正對團隊效能有重大影響的是,團隊的「健康驅動要素」(health drivers),如多元觀點、歸屬感、創新思維等。德史邁特(Aaron De Smet)等麥肯錫資深顧問,在麥肯錫季刊(McKinsey Quarterly)指出,只要找出哪些健康驅動要素,對自己的團隊效能有重要影響,就能讓團隊合作大幅提高效能。


健康驅動要素可以分成四大類,而這四大類之下,有十七種驅動要素(參見附圖一)。但團隊不用十七個行為都樣樣俱全,在麥肯錫研究中,績效排名前四分之三的團隊,大約也只有十一個健康驅動要素做得非常好。


然而這些健康要素中,有四個不應忽視、影響力最大的要素,那就是信賴、溝通、創新思維與決策。在這四方面表現高於平均的團隊,其效率與創新能力都更強,也更可能為利害關係人與顧客帶來更佳的成果。


三大團隊原型


要判斷團隊應該著重於哪些驅動要素,以提升效能,一個方法是基於其團隊原型。透過團隊的成果相依(outcome independence),與任務相依(task independence)程度,可以得知自己的團隊是哪一種原型。


所謂成果相依程度是指,成員個體的成果與成敗,有多依賴其他成員與團隊整體。如果相依度高,那麼每個成員就是一榮俱榮,一損俱損;相依度低的話,那就互不相關。


任務相依程度則是指,若要達到目標,成員之間得互動到什麼地步。相依度高代表,彼此在工作過程中都得密切協作;相依度低的話,就是各做各的。


基於成果與任務相依度的高低,團隊大致可以分成三大原型: 


> 單車型


此類團隊成果相依度,以及任務相依度都是中等。單車比賽中,騎士或許會互相幫忙,比如一同對抗風阻,但基本上還是各騎各的。而團隊的成敗則同時受個人表現跟眾人共同努力(像上述的對抗風阻)所影響。


一般來說,公司的人才招募團隊就屬這類。每個成員都負責流程的某個面向,比如招募人員會尋找與篩選候選人,用人主管則負責面試。只是雙方雖必須相互協調,但各自的分內工作又可以獨立完成。


對這類團隊來說,想改善團隊效能,應該把信任、溝通、創新思維,以及決策這四個主要驅動要素做好即可。


> 接力型


此類團隊成果相依度中等,雖然整體表現是大家合力的結果,但每個人在自己所負責範圍的表現也很關鍵。不過團隊的任務相依度就很高了,畢竟跑者要能精準交棒到下一個人手中,亟需雙方協調。


接力型的一個範例就是敏捷式軟體開發團隊。每個工程師都各自負責研發產品的某功能,如果該功能有程式錯誤,只要其他成員所製作的功能沒問題,說不定軟體也還能順利運作。儘管如此,在研發過程所有成員還是得頻繁協作。


這類的團隊除了應該做好四個主要驅動要素外,若要提高效能,還必須強化目標、投入度,以及認可這三個要素。這是因為任務相依性高,所以成員之間必須目標一致而且全心投入,而成員的付出也應被表揚,使他們願意繼續共同努力。


> 划船型


此類團隊成果相依度高,因為要成功,必須所有成員完美協作;任務相依度也高,因為每個划手動作都必須同步,才能在飛速前行的同時不致於翻船。


醫院手術室團隊就是划船型的團隊。一場手術要成功,必須在場所有人不只把分內工作做到最好,還彼此確實協調。


要提高效能,這類團隊除了四個主要驅動要素外,還要重視職責定義與歸屬感這兩個面向。唯有職責定義清晰,所有成員在密切合作時才能扮演好自己的角色;而成員對團隊有歸屬感,則有利於一同邁向成功。


團隊可以一起討論,自己是屬於哪一類型。麥肯錫的研究發現,有高達五四%的團隊,其成員對於自家團隊的成果與任務相依程度,是高是低沒有共識,至少其中一項有出入。成員之間因認知不同,未能以最有效的方式相互配合,會導致團隊績效差強人意。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌462期

 

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