年底前如何趕上業績目標？

Q.我們是一家銷售國外手工具的貿易商，今年前兩季，客戶向我們訂購的品項和數量都比過去下滑一些，眼看第四季是即將到來，我們卻還差目標一大截。我應該如何帶領團隊，在剩下的有限時間內衝刺，又該怎麼調整做法，以順利達到今年的業績目標呢？

A.進入到年度最後一季，許多公司通常會加緊衝刺，以達成全年的業績目標。因為時間的壓力，此刻也正是趕上目標的黃金時期。

然而，如果面對的是差一大截的目標，公司不能只是靠短期衝刺，而應該由短期與長期的角度切入，未來才能更穩健地達成目標。短期著重於聚焦最重要的工作，全力衝刺；長期則是透過建立領先指標，確實追蹤執行狀況。

就短期來說，想要在第四季緊迫的時間內追上落後的業績目標，主管可以從八○／二○法則，以及激勵人心的獎勵措施這兩個做法急起直追。

八○／二○法則的運用原則是，重新盤點團隊目前投入的行動，把無用的多數刪掉，擴大關鍵的少數。主管可以評估業務團隊目前的工作項目，為了達到業績目標，只執行當下最關鍵二○％的行動，拋棄八○％不會有影響力的事情。

主管可以思考，哪些二○％的行動，會決定大部分的業績。例如，為了把握寶貴的時間，不要再寫過多的會議紀錄，或是先暫停開內部激勵大會。讓團隊把目前八成的心力放在打電話給客戶，或是拜訪客戶等等這些會大幅影響業績的事。

事實上，八○／二○法也可以應用在個人、團隊，以及產品等層面。團隊中通常優秀的人佔二○％，平庸的人佔八○％，主管也可以先把注意力放在那二○％頂尖業務身上，提供他們更多資源或幫助，以提升成交的可能。此外，也可專注在二○％有競爭力，或是利潤更好的產品上，設法加重行銷這些產品，或是推出更吸引客戶的方案。 

第二個做法是制定激勵人心的獎勵措施。有時候把抽成比例調高一點，代理商可能就會下單。但也要留意後續效應，像是代理商會囤積庫存，而影響到明年的業績。 

連結與對焦的重要性

就長期的角度來說，主管在設定目標，以及團隊執行的過程中，應該設法了解員工動機，追蹤執行狀況。主管可以把動機量化為可以追求的目標，以及建立領先指標，以便管理與追蹤，來提升團隊的目標達成率。以下是兩關鍵做法：

1. 連結個人目標與團隊目標

目標非常重要，但管理公司的目標跟個人目標，是截然不同的事。

公司是很理性的，要考量的面向很複雜；但個人是很感性的，考量的面向也較單純，像是薪資如何、業績獎金有沒有到位，或是績效考核公不公平。如果個人目標跟團隊目標脫鉤，就會形成差距。

例如，全公司有很清楚的目標，但當回到個人層面時，也許有人會出現吃大鍋飯的心態。常見的情況是，有些員工覺得，反正個人的目標沒達成，公司的目標一樣會達成；又或是，即使個人目標達成了，但公司的目標無法達成，那又何必繼續努力。 

如果主管發現上述的問題，不妨運用以下四個做法調整：

▓掌握團隊成員狀況。

好的業務主管要能夠了解部屬的工作狀況，知道部屬在想什麼。

你知道他在工作上追求什麼，是成就感，還是穩定就好？也可能要去關心部屬的家庭狀況。又或是，你必須了解，他目前在公司裡屬於什麼樣的階段，他現在是輕鬆就能達標，還是需要協助？如果你沒有辦法掌握人心，就無法察覺部屬與公司方向不一致的事實。 

▓將部屬動機轉化為可以量化的目標。

動機有時候很抽象，明確了解部屬想加薪的幅度，或是希望幾年之內升遷，才能將個人的目標變成可以量化的目標。

▓排除一言堂，做好溝通。

當主管在訂定個人目標和溝通公司目標的過程，有可能產生落差，這時候就要不斷地溝通，不能只是上對下交辦目標的心態。主管可以反過來問部屬，公司的目標是這個，你覺得要怎麼樣做才能夠達成公司的目標，進行雙向溝通。

舉例來說，主管發現某位部屬追求成就感，可是成就感沒有辦法變成ＫＰＩ。主管可以引導他說出量化後的成就感是什麼。部屬有可能會說：「我希望可以代表公司到國外跟客戶開會，像是年度最大的代理商會議。」針對這樣的量化指標，你就能從部屬的專業知識、能力等方面去判斷，如何幫助他達到這項目標，同時也達成公司目標。

例如，在某一個新市場提高五％的市佔率，能達成公司今年的目標，那便可以指派部屬這項任務，並讓他知道若是達成，他就能代表公司到國外開會。藉此，讓部屬與公司的目標合而為一。

實務上，動機是很感性的事情，當主管把它們轉化成為可量化的指標時，才能成功地把個人目標與團隊目標整合在一起。

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