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活動報導

變局下的人力資源轉型 EMBA雜誌編輯部/文




 

雀巢公司為什麼要改變以往的招募策略?玉山銀行為什麼要變成一家有銀行執照的科技公司?奇異公司又是為什麼不再使用人才九宮格,評估員工績效?
 
 
根據美國電信巨頭AT&T的一項調查顯示,公司內的二十四萬名員工中,有近十萬人所擔任的職務,將在十年內消失。
 
在科技的浪潮下,面對急速變化的環境,公司該如何進行人力結構的調整?如何發展未來需要的人才?EMBA雜誌在九月中旬,舉辦了「變局下的人力資源轉型」研討會,邀請三位來自不同產業的資深人資主管,探討公司在人力資源方面的轉型做法。研討會內容精彩豐富,與會來賓都給予極高的評價。
 
前雀巢大中華區人力資源資深副總裁陳雲雀表示,環境變化劇烈,人力資源應該由外而內,為利益相關者創造價值。同樣的職位,今天所需要的能力,已經和過去有所不同。人力資源部門應該改變以往的招募策略,在合適的時間,將正確的人放到正確的位子上,才能為公司創造最大的價值。
 
她指出,招募人才時,除了能力外,最重要的是員工的敬業度。敬業度涵蓋了兩個面向:承諾和貢獻。承諾指的是員工的工作意願,也就是他的價值主張是否和公司一致;而貢獻則是指員工投入工作後,獲得的肯定與自我成長。在現今的時代,若公司的人才缺乏敬業度,那麼組織的生產力將沒有辦法發揮。
 
另一方面,以人才培訓來說,雀巢的培訓有七○%著重在經驗的累積,包括跨部門輪調,或擴大管理範圍;二○%是人際交流,例如教練輔導、參與分享會和座談會;而以前主管最常培訓部屬的方法:教室授課,其實只佔了一○%左右。
 
面對變動環境,想要打造一個高效的人力資源部門,陳雲雀提出以下做法:
 
■根據組織和執行長的願景,制定人力資源部門的使命和策略。舉例來說,當雀巢的願景與策略從過去的「優質食品,美好生活」,轉型到「營養、健康、幸福生活」(NHW)時,人力資源部門便需要修改人資策略,來因應轉型對人才的需求,例如,招募營養學之外,具備醫學知識的人才。
 
■建立人力資源團隊的架構與管理機制。定義人資團隊該如何在一起工作,團隊的氛圍應該是什麼樣子。既然要成為組織的左右手,人力資源部門必須先以身作則。若團隊本身的流動率就很高,自己的問題都無法解決,那又該如何解決組織的問題?
 
■培養人力資源的專業人才。人資部門常常幫公司設計各種培訓課程,卻忘了自己也應該好好地培養本身的人才。人資主管應該積極提升人資部門人員的專業能力。
 
陳雲雀認為,不論環境如何變動,人資人員個人的成長歷練和工作經驗將是關鍵。「我們必須清楚,自己每一天、每一年都學到了什麼,獲得了哪些成長。」她說。人際關係的培養,透過閱讀等各種方式的自我提升,以及隨時向周遭的人們尋求回饋,都是幫助自己成長進步的好方法。
 
領有銀行執照的科技公司
 
今天,銀行不能再只是銀行,它也必須是一家科技公司;人才除了具備金融方面的專長,他們也必須擁有數位的能力。
 
因為科技的興起,今天,許多銀行的傳統業務開始思考,如何轉型與提升。玉山銀行積極發展金融科技(Fintech),希望更快地滿足顧客的需求。「我們是一家領有銀行執照的科技公司。」玉山銀行人力資源處資深副總經理王志成這麼說。
 
面對金融科技浪潮,王志成認為,數位人才的培育將是勝出的關鍵。他指出,在金融科技的時代,人才除了原有的know-how之外,還要加上資訊科技、資料科技,以及場景設計的能力(場景設計指的是將業務企劃、專案管理和使用者體驗密切結合)。
 
因應金融產業的轉型,玉山銀行的數位人才發展策略,大致上可分為以下三個部分:
 
1.打造數位人才的供應鏈。除了一般的校園徵才外,玉山也和許多科技相關的產業合作,舉辦各種競賽和提供學習機會,發掘有潛力的數位人才,例如參與谷歌(Google)主辦的數位火星計畫。
 
2.提升數位創新能力。為了激發人才的創新能力,公司舉辦各種創新競賽,由不同單位、專長的成員一起組隊參與競賽,並讓競賽的最後結果,成為公司在產品與服務上的重要利器。
 
3.啟動未來新價值。為了打造良好的環境和舞台,讓多元人才的個人能力,和專業成就有所發展,玉山銀行在員工的服裝、管理模式、多元職涯發展等面向上,都進行了彈性調整。舉例來說,服裝方面,除了傳遞專業感的西裝之外,新世代的數位人才可以穿著輕便活潑的「喵喵裝」制服來上班。
 
在管理模式方面,傳統的銀行重視紀律和經驗傳承,但現在針對科技人才,會更重視如何快速讓專業發揮成效。在多元發展的部分,以前,人才的升遷有明確標準的路徑,從專員開始逐步向上努力,現在則增加了其他多元的管道,例如跨部門的輪調。
 
王志成表示,顧客一直都在改變,所以公司也必須跟著進步。「面對金融科技的到來,我們要擁抱改變,勇於學習。」他說。
 
人才九宮格走入歷史
 
「我們是一家一百二十五年的公司,在目前劇變的世界裡,該怎麼維持既有的競爭力,這是一個非常大的挑戰。」奇異公司(GE)全球領導力人才開發專案總監黃玉真說。
 
奇異公司在近二十年來,經歷了三任執行長。從教科書上的重量級人物威爾許(Jack Welch),到他的接班人伊梅特(Jeffrey Immelt),以及二○一七年八月剛接下指揮棒的佛蘭納瑞(John Flannery),三人的領導模式和做法各有不同。研討會中,黃玉真特別分享了奇異公司自威爾許時代以來的領導模式轉變。
 
首先,簡單明瞭的奇異信念(GE Beliefs),取代了業界熟知的企業價值觀(GE Values),讓員工清楚了解,並在工作行為中體現。
 
此外,在威爾許擔任CEO的時代,任何頂尖人才在受到拔擢前,都要完成六標準差(Six Sigma)的訓練,以及綠帶(Green Belt)認證。二○○一年,伊梅特上任後,在他十六年的領導下,奇異做了許多重大的改變。例如,摒棄人力資源界已奉為圭臬的人才九宮格,不再對人才做任何評等。
 
但是,如果沒有評等,要怎麼知道員工的工作狀況,如何支付薪水?黃玉真表示,傳統的績效管理(performance management)是在年初時設定目標,年中和年底分別進行一次評量。然而,奇異公司現在採用的績效發展(performance development),著重的是主管與員工之間的持續溝通與互動。因為在現在的時代,顧客的需求和公司發展隨時都在改變,持續溝通才能保持彈性,隨時調整與修正,以期達到客戶滿意與需求。
 
持續溝通與互動也呼應了奇異在工作方式上的轉變。例如,奇異已經從六標準差,調整為「快速工作」(Fastworks)的工作模式。這個模式主要是以顧客的想法出發,在找到他們的需求後,勇於承擔風險,快速執行與測試,最後再針對結果進行修正。
 
奇異目前採用的績效發展做法是,員工針對顧客的需求,和主管討論今年的優先順序(priority)。黃玉真強調,奇異內部現在不用目標(goal)這個字了,因為大家都有很多目標,若沒有排出優先順序,這些目標就無法落實。在執行優先順序的過程中,主管會持續互動溝通,與部屬產生接觸點(touch point),也就是一對一的溝通。溝通不需要講求正式,只要雙方覺得需要,就可以不分時間、地點,或形式進行討論。
 
過程中,主管會給員工洞察(insights),告訴對方他的表現如何,哪裡做得好,可以繼續保持;哪裡做得不夠好,可以考慮嘗試不同的方法。奇異現在也不稱回饋(feedback),而是改用「洞察」這個字,因為洞察的意象比回饋更正面。不光主管與員工之間可彼此提供洞察,同仁之間,包括同部門或甚至跨部門,也能透過彼此提供洞察,達到團隊更進一步的綜效。既然主管與部屬在執行工作的過程中,已經透明且清楚地不斷互動、溝通,和給予洞察了,那麼公司便沒必要繼續為員工做評等。
 
威爾許時代的奇異注重的是集中控管,在乎的是最後的數字而不是過程,但現在,績效發展的精神是在乎人。「從以前的命令轉型成教練,從傳統的控制轉型成激勵,這是我們最大的改變,也是奇異成為數位型工業公司(Digital Industrial Company)的重要關鍵之一。」黃玉真說。



(本文共3476字) 出處:EMBA雜誌374期 2017/10
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