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台灣百靈佳殷格翰公司總經理邱建誌

提升價值,創造正向循環 EMBA雜誌






 

市場環境低迷,台灣百靈佳殷格翰卻連續三年,年年成長。在許多看似不利的條件與環境之下,邱建誌如何一次又一次的扭轉現況?



市場環境低迷,但過去三年來,它年年都創造二○%的成長;台灣只佔全球藥品市場的○‧五%,但近年來,它的兩個新產品銷售成績,卻擠進總公司全球排名前十名。
 
百靈佳殷格翰(Boehringer Ingelheim)是德國的製藥大廠,創立已經超過一百三十年,進入台灣也已四十一年。過去三年來,它一次又一次的扭轉現況,引起德國總公司的關注。
 
六年前,在產業有豐富經驗的邱建誌加入公司。在許多看似不利的條件與環境之下,他創造了許多佳績。
 
舉例來說,一項賣了十年,成本又比同類型產品高許多的呼吸道產品,透過他重新調整銷售策略,拉出新一波的成長;當其他人對於健保制度不滿時,他更加努力向總公司銷售台灣市場。「如果我只是不斷抱怨市場和國家的制度,我覺得我機會不大。」他說。最後他以實力創造成績,說服總公司投入更多資源,形成良性循環。
 
二○一三年,邱建誌接下公司總經理一職,推動一連串的改變。他推動績效導向文化、調整組織結構、重新定調業務人員角色,帶領公司持續成長。台灣百靈佳殷格翰員工人數大約兩百人。
 
「我就是比別人勇敢、堅定一點。」談起改變的決策與過程,邱建誌這麼說。以下是他最近接受EMBA雜誌專訪的內容摘要:
 
 
Q 剛擔任公司領導人的時候,事實上可以選擇做的事非常多。那時候你選擇先做什麼重點?
 
我的長期策略是公司文化改造,我先著手的重點是創造正向的業績循環,和調整結構。
 
我們的人年資都比較久,也就是他們對這個公司的投入(commitment)很高。另一方面,我也發現,過去公司對員工的訓練要求不是那麼高,我覺得這些人有潛力可以做得更好。背景、年資對我來講都不是最重要的,最重要的是,你是不是能夠跟著公司長期的成長,創造績效。
 
我們一方面找新人加入;一方面提升團隊裡願意學習的人,再透過一些結構的改變,讓他們互相合作得更好。當人員、資金都到位,團隊慢慢做出一些成績,就能創造正向的業績循環。
 
過去從公司的員工調查可以看出,長期以來,公司對於表現不太好的員工,不會主動採取什麼行動,或是請他離開,結果導致有抱負、有理想的人覺得,這裡並非久留之地。同時我也發現,團隊表面上看起來合作得很好,有功勞的時候大家都有貢獻,可是一旦有錯的時候,也搞不清楚是誰的問題,並沒有很清楚的當責概念。
 
所以我花了滿大的力氣,設法改變員工的心態,也推動績效導向的文化。我重新界定各部門的工作和KPI。公司裡各個團隊有不同的專長,但是我們的客戶是一樣的,這是我們共同擁有的。過去,我們業務團隊以區域劃分,一個區域裡所有的產品都由一個人賣,後來調整成跨部門團隊負責同一個產品。
 
我認為,這也是我們在落實客戶導向的觀念。因為如果一個人同時要跑呼吸道,又要跑心臟血管,一旦他必須讀得多,深度就會少一點。只有負責同一條線,員工的深度跟專業度才可以達到最高。這個行業最大的特性之一是,要一直不斷地掌握最新資訊,好的業代(業務代表)要給醫生最新的知識,這才是他們的價值。
 
贏得超過平均值的投資
 
另外,在以往,我們比較沒有賣新的產品。事實上,新產品是一個最重要的根源。有新產品,很多的事情都可以不一樣,總公司會比較願意投資,人員的士氣也比較高,大家比較看得到未來。但是總公司要看到你有賺錢,才願意把賺的錢再投入。
 
當時我們台灣公司的排名落後公司全世界的大排名不少。很幸運的是,公司那時候剛好準備推出一系列的新產品,我第一件事情就是取得總公司的支持,說服他們願意給台灣超過平均值的投資。
 
你如何說服總公司,在台灣做更多的投資?
 
你如果有錢要投資,你會放哪裡?當然會放在能夠成長的地方。所以我一直向總公司推銷台灣的好。如果我只是不斷抱怨市場和國家的制度,我覺得我機會不大。藥品市場大量集中在美國、日本,台灣佔全世界藥品的市場很小,差不多○‧五%左右。要讓總公司注意台灣,其實並不容易。對於這一部分,我滿有成就感的。總公司的高層主管,每年都有一、兩位來台灣,從董事長到執行董事都來過了。
 
當初總公司找我來,是因為他們覺得,這裡並沒有做到該有的表現,這是我幸運的地方。我來的時候,我們每年的成長,剛好都跟政府砍的價差不多,所以它每年都差不多在那個位子。當時總部給我的第一個任務,是主力產品的策略再調整一下。以當時的呼吸道產品來說,我們有兩種裝置。理論上公司應該要大力推新產品,但新產品的成本比舊產品貴了七、八倍。如果你換成推新產品,等於獲利就下降,所以之前,台灣公司遲遲沒有這麼做。
 
透過精算,我跟團隊說,我們分三年把產品換過來,哪些醫院第一波進行,哪些醫院第二波等等。每年公司除了這個產品以外,其他產品也都會有貢獻,雖然獲利率稍微降下來一點,但是我用多做的業績去補這一塊,用量的增加去彌補,所以每年還是可以順利達標。




本文未完,全文請見EMBA雜誌363期


(本文共2248字) 出處:EMBA雜誌363期 2016/11
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