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漸進與激進之外,創新的第三條路

不流淚的創新 EMBA雜誌編輯部




在創新的旅途上,除了增加功能的漸進型創新,和推出顛覆性產品的激進型創新之外,你還有第三個選擇。學習樂高和開特力運動飲料,圍繞一項產品,推出各項互補性創新,為公司創造另一個強勁的成長引擎。
 
 
長久以來,企業的領導人知道,創新有兩條路,要不就是採取漸進的創新;要不就是激進型創新。

漸進、維持型創新是,為更多的顧客層開發更多種類的產品;讓既有產品增加更多特色或性能;開闢更多銷售通路;或進軍更多地區市場。
 
另一方面,激進或破壞性創新則是尋找「藍海」,推出大不相同,或具有顛覆性的產品或事業模式。但是,這類創新通常需要做出高風險的大投資,其結果難以預料,失敗率高,失敗的成本也大。據估計,漸進的維持型創新的失敗率介於二○%至四○%;破壞性創新的失敗率則介於六○%至七五%。
 
這樣的二分法思維,可能是導致許多公司在創新路上阻塞不通的一大原因。當樂高公司(Lego)的營收成長自一九九三年起逐漸熄火時,該公司首先採取維持型創新,增加每年推出的新積木與組合型玩具種類,一九九四年增加了一○九種,到了一九九八年,增加了三四七種。伴隨而來的是工廠生產線越來越複雜,及成本大增,但銷售營收成長率仍然不見起色。一九九八年,該公司出現有史以來首見的虧損局面。
 
維持型創新不管用,樂高公司轉而採取激進型創新,自一九九九年起,推出各種大大小小的新產品,其中許多和其核心積木、組合建造型玩具無關,包括學步年齡兒童電子玩具「樂高探險」(Lego Explore);大舉開發虛擬模擬遊戲「樂高數位設計師」(Lego Digital Designer);投資於主題遊樂園及課後教育中心;推出電視節目及開發電玩遊戲;推出「星際大戰」及「哈利波特」等賣座電影的應景玩具。
 
電影應景玩具使樂高的營收成長稍稍起色了兩、三年,但隨著影片熱潮退去,樂高的營收開始直線下滑。更糟的是,在大刀闊斧的激進型創新路燒了太多錢,樂高公司陷入財務危機。所幸,該公司在瀕臨破產的二○○三年,走上了創新的第三條途徑。
 
或許是因為財務困境,迫使樂高公司無力再進行大成本的創新,該公司回頭檢視其主力產品系列:積木與組合型玩具,找到了一個瑰寶:樂高生化戰士(Bionicle)塑膠積木組合玩具。生化戰士是以樂高自創的英雄拯救世界故事為基礎,打造出來的人物角色組合玩具。該公司圍繞著這些塑膠組合玩具,創造出大量互補性創新:新包裝、漫畫、書籍、電玩遊戲,直接發行影碟的影片,以及許多授權商品,如麥當勞的快樂兒童餐和耐吉鞋。
 
這些創新結合組合玩具本身,創造出更豐富、更引人入勝的樂高生化戰士故事玩樂體驗。這些在故事裡拯救世界的生化戰士,在真實世界裡拯救了樂高公司。在二○○三年與二○○四年的危機期間,這系列產品的營收與獲利是該公司唯一的光明點。樂高抓住這一線光明,持續使用這個創新方法,締造了輝煌的逆轉勝,在二○○七年至二○一五年間,平均年營收成長二一%,平均年獲利成長三六%。
 
沃頓商學院教授羅伯森(David Robertson)在其新著「小點子立大功」(The Power of Little Ideas)一書中,引用樂高等公司的例子告訴我們,創新並非只有兩條途徑。若你的核心產品已經大宗商品化,或核心產品不再新穎,公司仍在滿足已被滿足多年的相同需求,那麼,你或許該試試創新的第三條路。
 
為了一個承諾
 
創新的第三條路本質上是互補性創新(complementary innovation),它具有三個特徵:
 
1.圍繞著一項重要產品或服務,創造出多項互補性創新。所有創新結合起來,使這項重要產品或服務更具吸引力。這項產品不一定非得是公司的核心產品,但應該具備一些重要條件。在思考推出哪些互補性創新時,應該考慮廣泛層面,例如訂價、行銷、銷售通路、夥伴關係等等;也應該考慮可能的形式,例如輔助性產品、支援服務、社交媒體服務等等。
 
2.這些互補性創新必須聚焦於實踐一個策略或承諾。運動飲料開特力(Catorade)的一-二-三G系列產品與相關創新,希望幫助運動員發揮最佳體能;樂高承諾提供以故事為基礎、引人入勝的玩樂體驗;蘋果公司以iMac為核心,打造出iPod、iTunes、iPad等創新,全都實踐一個承諾:我們幫助你管理你的數位生活,從音樂開始。
 
3.這些互補性創新必須緊密地統合管理,以確保實踐承諾。為了提供優異軟體來管理MP3音樂,蘋果公司收購當時市場上的最佳競爭者SoundJam;為打造iPod原型,該公司組成的團隊成員大多自外招募,晶片、耳機、作業系統,全都外包打造。每一個部分,蘋果向外尋找最佳專長與解方,但本身密切掌控所有創新。
 
創新的第三條路該如何走?羅伯森指出,公司必須思考以下四個決策:
 
決策一:如何挑選一個重要產品,作為中心?
 
由於創新的第三途徑是互補性創新,你必須挑選一個重要產品或服務,作為創新圍繞的核心。不同於維持型或激進型創新的是,這項重要產品基本上必須保持不變,以作為互補性創新的穩定基礎。

本文未完全文請見EMBA雜誌372期

 

(本文共2178字) 出處:EMBA雜誌372期 2017/8
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