熱門:目標設定

首頁 > 變革管理 >

羅森超商百無禁忌的變革 EMBA雜誌編輯部

新浪剛,這位去年五月底就任日本羅森超商(LAWSON)的社長,一如其名,就任以來推動連番改革計畫,為羅森超商帶來一股「新」的「浪」潮。

在他的領導下,去年秋天起,羅森超商股價首度超越最大競爭對手7-11。7-11曾經導入宅即便與代收各種水電電話費,引起超商產業革命。不過,面對羅森超商新浪社長的「快、狠、準」改革,7-11也面臨相當的挑戰。

新浪社長的改革主要在異業結盟與企業文化兩方面。

在異業結盟方面,去年八月,新浪剛甫上任四個月,就主動向郵政當局提出策略聯盟企劃案。時值日本郵局即將面臨二○○三年四月民營化的轉變,因此新浪剛的企劃案立刻獲得郵局青睞。

為了趕上十二月寄賀年卡的高峰,去年十月起,羅森超商啟動「百日專案」,在全國約七千六百家店舖設置郵筒。公司由營業、企劃、建設跨部門組成六人小組,說服店主「郵筒就在店外,為何還要在店內設一個」,希望強化「有郵筒就是羅森超商」的品牌印象。

百日專案證明是成功的,因為去年羅森超商的郵票與明信片業績,比前年同期成長了一二○%。今年六月起,羅森超商更將在東京澀谷區與橫濱的郵局內,開設超商。

此外,羅森與新日本石油(ENEOS)策略聯盟,更在北陸銀行內設超商,讓顧客加油或上銀行時,都能買東西。

在企業文化的改革方面,新浪社長就職一年來的最大感受,就是總公司與店面的距離太遠。有一次前往參加會議,沒想到員工在一聲「起立敬禮」的發號施令聲中,對新浪鞠躬。新浪吃驚地說,這樣完全變成上司與部屬的關係,無法站在平等立場對話,「以後千萬別再向我敬禮,因為我們是願景一致、可以互相討論溝通的夥伴。」他強調。

新浪社長說:「這一年來我做的工作,就像農夫在農地不斷上下翻土(縮短總公司與店舖的溝通差距),培養一塊肥沃的土壤(培養員工討論溝通的環境),讓農作物可以在其上生長茁壯(推出成功的商品企劃) 。」

羅森超商的商品開發部門與經營部門長久不合,當無法達成銷售目標時,雙方便互相推卸責任。因此在新浪上任之前,商品企劃的表現也不佳。

這樣的溝通改革,展現在「飯糰研究小組」的成果上。長久以來,羅森的商品開發始終從所謂的「專家」角度出發,但是這次的「飯糰研究小組」大為不同,打破商品企劃團隊內行人領導的規矩,以人力資源、公關、營業等跨部門的二十五人集合成飯糰研究小組,但這些門外漢能對商品開發貢獻多少,成立之初實在讓人捏把冷汗。

結果,這些門外漢激發出許多出乎意料的創意。例如有人問:「為何飯糰的米粒一點也不蓬鬆?餡料也總是乾乾的?」也有人問:「為何鮭魚總是散的,難道不能用一塊完整的嗎?」最後羅森以「飯糰專賣屋」系列為名,以保持米粒蓬鬆的技術,開發了「滷豬肉」、「烤鮭魚」的新種飯糰,保留完整肉塊,博得年輕女性與中高年齡消費者的青睞。

此外,新浪社長在今年三月對全國七個分店長授權,讓他們以「羅森傳教士」身分,展開與地方密切結合的商品開發與販賣行動。

目前,羅森超商另以「自然羅森」為訴求,希望營造健康自然的超商環境,打破超商快速卻無個性的缺點。不過,個性與效率往往是背道而馳的觀念,兩者間如何取得平衡,還需要時間證明。

文章來源:EMBA雜誌第202期(2003年6月出版)


(本文共1292字) 出處:EMBA雜誌202期 2003/6
1

相關文章

瀏覽更多文章

訂閱雜誌 企業學習平台

訂閱EMBA雜誌電子報

熱門文章

學領導-新書出版
訂閱雜誌