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松下的換腦變革 EMBA雜誌編輯部

面對企業生死存亡的壓力,去年,松下電器裁員一萬人,並廢除某些事業部,進行創業以來最大規模的改革。改革成績立即呈現,松下電器DVD等高利潤產品相繼打出漂亮的一仗。此外,二00六年的營業毛利率預測,也提升至百分之五。松下電器究竟如何做到的?

松下社長中村邦夫最近在接受日經商業週刊訪問時指出,科技平台的改革,以及採取細胞式管理(Cell Manage-ment)的製造方式,是這波改革行動成功的因素。

中村社長指出,長久以來,松下都是採取事業部負責銷售的制度,但是這卻成為妥協與藉口的溫床。中村於是調整組織,從商品企劃開始,到庫存管理與銷售,都由行銷本部全權負責,結果很快就收到立竿見影的效果。

中村社長認為,松下新商品的陸續開發,與資訊科技的革新有很大的關係。例如,要開發全世界同步問市的產品,就必須縮短開發的時間。這樣一來,善用資訊科技進行專案管理就顯得非常重要。另一方面,資訊科技協助企業透明化,撤除組織的藩籬,讓企業再造有加乘效果。中村邦夫曾經身兼IT本部長的職務長達三年,在這三年間,公司投入一千四百億日圓,在改善資訊科技的環境上。

在生產方面,細胞式生產則扮演松下改革的重要角色。松下位在兵庫縣加東郡的電子飯鍋工廠,就是採細胞式生產,整個工廠只生產電子飯鍋。採行新生產方式以後,該廠增加了一0%的收益。

當員工從頭到尾看見一個個電子飯鍋在眼前完成,會興起前所未有的成就感。採取細胞式生產後,每一個產品都必須由生產者簽名以示負責。這是一種品質保證,無形中也減低了不良率,讓員工覺得他們從事一個有意義的工作。

因此,在資訊科技革新與細胞式製造的攜手合作之下,松下電器大幅降低庫存。二00一年三月,公司有一兆六百億日圓庫存量,今年三月則減低至七千兩百億日圓。

中村社長也大幅改革組織結構,他認為,一個人在企業裡的價值和年齡無關,端看你的腦筋是否僵化,或你是否還有求知的慾望。去年三月,松下電器共有一萬名以上的員工申請提前退休。由於年輕人無法再依賴上司,因此相當拼命完成工作。以松下熱賣的數位攝影機為例,這款全世界最小的數位攝影機,開發團隊的負責人年齡多半在四十歲前半,可見得人員的流動對於組織的改革有正面的貢獻。

「對個人或組織來說,改革是一個徹底換心換腦的開始,卻能讓人感受到蓄勢待發的力量。」中村指出。

文章來源:EMBA雜誌第203期(2003年7月出版)


(本文共973字) 出處:EMBA雜誌203期 2003/7
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