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編輯部報告

旅程 EMBA雜誌總編輯方素惠/文

唸書的時候,一位老師曾經說,西方文學作品很喜歡以旅程(journey)為主題。在旅程中,主角會碰到一些人、遭遇一些困頓、探索一些現實、重新認識自己。然後,到終點時,這個人往往有了很大的體悟,和出發時大大不同。

同樣的道理,很多電影也描述這樣的旅程。「遠離非洲」、「今天暫時停止」、「中央車站」……主角都在旅程最後,對人生有了不同的理解。

在企業裡,我們的每一個專案,就是一段旅程。

我們組合了一群人,朝著共同的目標邁進,過程中發生各種不同問題。我們爭吵,我們走錯路,然後,很可能團隊就此宣告瓦解。幸運一點的,才能抵達終點。然後,我們學到重要的功課。

有沒有什麼「地圖」,可以幫助專案團隊在旅程中,早點發現問題,避免走錯路?

管理學者Joseph Grenny等人指出,對五個問題進行誠實的對話,是很重要的關鍵。例如,我們是不是根據事實來進行規劃?常見的狀況是,打從一開始,在各方壓力下,專案在決定期限、成果或預算時,就訂了一些不切實際的目標。

或者,我們的專案贊助人(握有資源,或有能力協調的高階主管)是不是對這個專案參與太少,沒有扮演應該扮演的角色?
要有人大聲指出這些問題,企業必須建立暢通的對話管道,以及讓人能夠放膽說話的安全環境(見第254期第四四頁)。

對企業來說,最重要的旅程之一,就是變革。在這方面,大概沒有人比基爾茲(James M. Kilts)有更輝煌的紀錄。他曾經擔任三家世界級企業:吉列、納比斯科,以及卡夫食品公司的領導人。他在任內,為公司下滑的成績開了藥方,重振品牌,提高市場佔有率。

基爾茲回歸基本,把問題縮減至最簡單的要素,瞄準關鍵指標。他最近出版的新書書名說明了一切:「做要緊的事」(Doing What Matters)。

當他剛接任吉列公司執行長時,人力資源主管表示,全公司百分之六十五的員工績效達到期望以上。他進一步追問,發現公司的營收和獲利卻都零成長。那麼,「大家的高績效都表現在哪裡?」他問。「大家都很努力。」主管回答。

這個對話,對很多人來說,可能如當頭棒喝。因為,這不正是發生在很多公司裡的實際對話嗎?因此,基爾茲改變績效管理制度,把公司從「努力導向」的文化,轉變為「績效導向」(見第254期第九八頁)。

進一步看,在旅程中,真正引發個人改變的,往往不是旅行本身,而是坦誠面對自我。在企業中,不也是這樣?

 文章來源:EMBA雜誌第254期(2007年10月出版)


(本文共1025字) 出處:EMBA雜誌254期 2007/10
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