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邊走X邊學X邊修正

靈活提高你的執行力 EMBA雜誌編輯部/文




環境變動劇烈,那種訂定一個嚴密的策略計畫,按照地圖,嚴格執行的時代,已經一去不復返了。今天的執行力,強調的是一邊執行,一邊修正的彈性,以及不斷檢視,事先應變的靈活。你的團隊具備新執行力嗎?

 

策略會議上,高階主管腦力激盪,熱血沸騰地發展策略;回到部門裡,樂觀積極地向團隊描繪策略目標。然而,當時間來到檢視成果時,多數主管才發現,偉大的策略目標彷彿一顆沉重的石頭,無聲無息地沉入水底,消失在團隊的日常工作中。
 
當公司的策略無法完美轉化為績效成果,執行力常被認為是癥結所在。然而,根據貝恩顧問公司(Bain & Company)的研究,策略本身不恰當,也是導致執行力不佳的一個原因。在一頭栽進尋找執行力出了什麼錯之前,領導人應該先將時光倒轉,回到訂定策略的時候。
 
今天,環境變動劇烈,但許多公司對待策略的態度,卻不見得跟得上時代。貝恩顧問公司合夥人曼金斯(Michael Mankins)指出,目前,大多數公司所採用的,仍是一種過時的策略規劃做法:「計畫然後執行」(plan-then-do)。也就是擦亮水晶球,企圖在當下就對未來做出準確預測,再基於這預測,規劃出橫跨數個年度的策略,然後一步一步按照規劃走。
 
然而,今天的競爭環境瞬息萬變,在不確定因素如此之多的情況下,採取這樣缺乏彈性的做法,可能會讓企業無法靈活調整步伐,甚至被市場淘汰。因此曼金斯指出,要在變動的環境中致勝,公司應採用「決策並執行/修正並執行」(decide-do/refine-do)的新方法:先訂定一個較寬鬆的策略方向,然後邊走,邊學,邊修正。
 
該如何訂定靈活策略,讓團隊儘管面對環境變動,依然順利交出成果?曼金斯在貝恩公司網站提出以下五大建議:
 
1.重視彈性
留意組織本身的靈活度
 
在前方不時有突發事件的危險道路上,若你開著一輛大車,顯然就降低了活動的靈活度和安然度過危機的機會。網路電商Webvan就是個負面教材。
 
博德斯連鎖書店(Borders)誕生在網路泡沫化時代,它的創辦人博德斯(Louis Borders)看準網路商機,首創線上生鮮雜貨配送服務Webvan。該公司承諾下訂後三十分鐘送到家,而且物美價廉。一時間,各路人馬爭相投資,該公司市值也一飛衝天。
 
然而,Webvan所提供的服務,必須廣設配送中心,並購置許多倉儲機器人,因此必須投入大筆資金。能否獲利還不可知,公司卻不停擴張,這個策略顯然像是走在鋼索上,唯一的仰仗就是該公司對未來需求的樂觀預測。然而,一旦預測與現實稍有落差,Webvan可能就會粉身碎骨。
 
最終,在用戶數量、訂單量都差強人意,成本卻遠高於預期的狀態下,該公司黯然於二○○一年宣告破產。
 
 
2.視策略為大方向
視狀況隨時修正路線
 
領導團隊不該把策略視為一次完成的作業,而應是個持續性的流程。抱持這種態度的公司,他們所謂的策略,比較像是一個決策的方向與議程。也就是說,領導團隊並不是一口氣訂定一個多年期的硬性計畫,而是做出較短期的決策,讓這些決策都朝向一個共同的長期目標。
 
如此一來,團隊可以隨時基於當前狀態做出路線修正,只要最終能達到那個長期目標即可。就像到某個地方出遊,路上可能遭遇汽車拋錨、火車誤點等種種問題,就算決定改採其他交通途徑,但最後依然朝目的地前進。
 
以戴爾公司(Dell)為例,該公司在私有化之後,如今的高階主管以「保持現金流走向,使公司的內在價值成長得比競爭對手快」為共同目標,並確認各個事業目前的績效成長趨勢。
 
在策略會議中,高階團隊會討論當前的績效成長趨勢,跟預定目標之間的差異,以及為了彌補這落差,必須處理哪些關鍵事項。接著,每個事項逐次決策、配給資源。這與過去推出長期財務策略的做法,相差甚大。
 
 
3.把策略視為選擇權
先小額投資,判斷價值再繼續前進
 
曼金斯指出,舊式策略模式的一大問題就是,將策略視為買賣債券(bond),也就是先預測未來回報,再選擇看似最有利的一個。但就今天的環境來說,你應該將它視為買入選擇權(option),也就是前期先小額投入,然後基於該選擇權未來是繼續在價內,還是掉到價外,再判斷是否有繼續投資的價值。


本文未完,全文請見EMBA雜誌379期


 

(本文共1851字) 出處:EMBA雜誌379期 2018/3
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