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宏智國際顧問公司亞太區資深顧問萬子綾

如何避免工作輪調的副作用 EMBA雜誌編輯部/文



 

Q:我們公司想透過工作輪調,為員工創造新的刺激和挑戰。大家都認為這是個值得嘗試的方法,但又擔心某些業務人員原本的業績不錯,若將他們輪調之後,公司會不會因此犧牲業績?或者,員工會不會對新任務適應不良,工作表現反而沒有以前那麼出色?該怎麼做,才能避開工作輪調可能產生的副作用?
 
A:以前,大家總是認為,輪調只是為績效不好的員工創造出口:某個人現在表現得不理想,就透過輪調讓他換個位子做做看。然而,若公司能有計畫地堆動輪調,輪調其實是一個培養高績效人才的好方法。
 
透過輪調,公司可以幫助員工,在組織內找到真正合適的位子;或者,也可以讓未來將肩負組織重任的高潛力人才開闊視野、跨出舒適圈、並對公司的全景擁有更進一步的了解。
 
輪調可以分成非計畫性與計畫性。非計畫性輪調指的是公司某個部門出缺,公司從內部尋找能補上缺口的人;計畫性輪調則是公司早就規劃好,哪個人要輪到哪個位子,員工會知道自己什麼時候要被輪調,擁有事前準備的時間。
 
許多中小企業都採用非計畫性的輪調,但這會讓員工十分辛苦。因為出缺通常都很急迫,公司緊急輪調,被輪調員工的單位往往措手不及。若非計畫性輪調一多,大家會感到反感。相反地,若是詳細規劃過的計畫性輪調,員工通常都能獲得全面性的發展。許多知名企業都運用這樣的方式,培育未來的高階主管。例如,營運副總經理必須具備產、銷、人、發、財的基本概念,才有辦法看清大局,輪調就能在這時發揮作用。
 
雖然輪調能為公司和員工帶來許多好處,但同時也可能造成許多副作用。例如,主管A不願意讓部門內的高績效員工,輪調到主管B的部門,兩位主管因而鬧得很不愉快。或者,某位員工本來在原部門表現優異,大家認為他去另一個部門也不會有問題,結果該員工卻因為適應不良而離開,讓公司損失了一名人才。
 
該怎麼做,才能減緩副作用,讓輪調發揮最大的效益?公司不妨參考以下三個做法:
 
1.將輪調變成一種制度
 
每個部門都可以想到正當的原因,避免自己的優秀人才被輪調,而且也都是事實。例如,在研發部門,主管可能表示,若某位員工輪調,新產品會做不出來。換句話說,輪調對公司來說,一定會有一些折損,這是大家必須做好的心理準備。因此,在進行輪調前,公司應該先定義一些跳板職位。
 
例如,若某位銷售人員負責三個大客戶,而這些客戶關係到公司整年的營業額,這個職位就比較不推薦輪調。相對地,若某位銷售人員服務的對象是一般大眾,失去一、兩個顧客並不會對組織造成太大的影響,這種類型就是適合輪調的職位。
 
對於主管不想放人,或是各部門搶人才的問題,將輪調變成公司的一項制度,可以避免這樣的爭議。舉例來說,某家公司推行了「一、二、三」輪調制度:「一」代表的是「主管出缺,輪調優先」,也就是若主管出缺的話,第一步不是升遷員工來填補空位,而是先採用輪調,讓其他主管來接這個位子。公司讓資歷較淺的主管先進行輪調,才不會等到員工待了二十年後,負責了很多無法放下的重要事務,這時輪調就會變得困難許多。
 
「二」指的是「兩年兩個團隊是晉升條件」,換句話說,如果員工想升遷,他必須在兩個不同的團隊分別工作兩年,才符合晉升資格。這裡指的輪調不一定是跨功能的輪調(例如行銷調到銷售),也可以是功能內的輪調(像是從紙本編輯調到網路編輯,轉換不同的平台)。公司不鼓勵員工在同個地方一直做同件事情,希望他們能多一些歷練。當輪調制度變成組織文化的一部分時,大家就會視計畫性輪調為常態。
 
「三」則是代表「三年績優,你就是自由球員」。如果某位員工連續三年都表現得很好,公司只要開缺,他就可以應徵,即便沒有職缺也可以先報名。一般來說,輪調通常都是高階主管做的決策,然而透過讓員工自己選擇輪調這種方法,公司可以化被動為主動。這也能讓員工了解想要輪調,就要先把自己的工作做好,如果績效很差,就不符合資格。
 
這種方法杜絕了主管「我不想放走最好的員工」的心態,因為制度告訴大家,三年後,選擇權不是握在主管手上,而是員工自己決定。主管也不能藉著輪調,試圖把表現最差的人丟出去。
 
2.提供工具,檢視人格特質與能力
 
輪調常碰到的另一個問題是,接受輪調的員工因為對新職位過度樂觀或悲觀,導致接下職務後,表現不甚理想。

本文未完,全文請見EMBA雜誌382期
 

(本文共1844字) 出處:EMBA雜誌382期 2018/6
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