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事實上,在今天的企業,唯有成功激發員工的「工作熱情」,才能讓員工不斷成長,攀上表現的巔峰。

激發熱情,創造高績效員工

四年前,當黛比到家庭倉庫(Home Depot)應徵「尖峰時段計時員」時,完全沒有相關的銷售經驗。她只是想在家事以外,找點有趣的事情來做做。

面對以建材商及木匠為主的部門,黛比一開始非常害怕。她天天手忙腳亂地為顧客解答問題。不過就在幾乎無法招架之際,她不經意地說出:「嘿,我已經盡力而為,可是天啊,我只不過是個媽媽呀!」有趣的情況發生了。顧客聽到這句話後,態度立刻轉變,對她非常包容。一般顧客在面對像黛比這樣,雖然是新手,但卻非常想把事情做好的媽媽級銷售員時,反而更相信她的服務品質。

三年之後,黛比被升為經理,她已經對木工製品瞭若指掌。這番成就也是苦過來的。是什麼因素促使她這麼努力地工作與學習呢?又是什麼動力讓她對公司這麼忠心付出?

顯然,家庭倉庫公司營造了一個能激發第一線員工良好工作情緒的環境。「顛峰表現」(Peak Perfor-mance)一書作者卡森巴克(Jon Katzenbach),多年來一直對如何運用員工工作情緒,為公司創造亮麗成績甚感興趣。但是情緒能夠成事,也能敗事,企業如何激發員工正面情緒,為公司賣力,答案似乎並非顯而易見,因此作者展開進一步的研究,寫成了「顛峰表現」一書。

亞馬遜網路書店(Amazon. com)在介紹這本書時指出,曾經有段時間,管理界認為員工不應該把情緒帶進公司,因為工作場所是一個專業的地方,沒有個人情緒容身之地。不過現實讓管理學者領悟到,長期而言這項規定對公司並沒有好處。

在「顛峰表現」一書中,卡森巴克強調,今天的企業唯有激發員工的工作熱情,並積極維繫這股活力,才能獲得員工最佳的表現,擊敗競爭對手。

家庭倉庫資深副總裁梅薩納(Steve Messana) 在接受卡森巴克的訪談時,描述他們如何激發第一線員工的服務熱誠,他說:

「我們鼓勵所有員工提出能夠吸引顧客注意的點子,並實際做做看││在這裡,沒有必要事事經過批准。當然,過程中我們也會得到一些不是我們想要的點子,但為了普遍激發員工的創造力,讓我們的購物環境變得更好,這是我們樂意付出的代價。」

結果是,家庭倉庫不僅獲利成長、股東權益領先同業,員工也士氣高昂,成為家庭倉庫業績亮麗的動力所在。

「顛峰表現」是一本介紹企業如何激發員工全力以赴的書,並透過二十多家企業的個案研究,歸納出五種能夠達到此一境界的途徑。書中提到的公司,例如肯德基炸雞、惠普、西南航空公司、3M等,都是能激發員工正面情緒,並將活力導入工作,使公司超越競爭對手表現的企業實例。

運用員工情緒的管理哲學

卡森巴克指出,當他們造訪這些卓越企業時,發現每家企業都有不同的管理方式、機制和工具。令人驚訝的是,在管理哲學與實務上,這些企業都有以下的共通點:

一、 他們堅信,每位員工的表現是企業成敗的關鍵,特別是第一線員工。

二、 他們與員工間的關係,除了理性外,還有感情。有心培養這種員工關係的企業,在理性的激勵因素外,會進一步在員工情緒管理上有所著墨。他們相信,員工的活力會感染整個企業,增加公司整體的表現。

三、 他們追求的是企業成就與員工自我實現間的動態平衡。

然而不幸的是,大多數公司並沒有認真在激發員工正面工作情緒上多所耕耘。許多人並不清楚運用員工情緒,提高生產力的方法,認為這樣做既吃力又不划算,還不如要求員工達到平均工作水準來得明確,好管理。

就因為如此,許多企業訂定業績成長目標、建立明確的計算方法,甚至為員工設定年度目標等結果導向的管理方式,做為激勵員工的方法。當然,這種訴諸理性的激勵方式簡單易行,只是實際成果比不上在正面工作情緒環境下,員工所展現的高績效。

高績效員工與一般員工的區別

卡森巴克特別指出,高績效員工與一般員工最大的不同,在於員工的工作熱情,以及對公司的忠誠。其實,就連旁觀者在經過辦公室時,都可以輕易感受到這兩類員工的不同。前者行動快速、有朝氣、主動與人溝通、專心傾聽、反應靈敏,而且相當融入他們自己的工作。為了工作,他們願意提早上班、遲一點下班,從無怨言。放假的時候,腦子裡還常想著該如何改善,把工作做得更好。更叫人驚訝的是,這種精力能夠日覆一日地持續下去。

高績效員工的定義

卡森巴克將高績效員工定義為:一群積極認同企業的員工,運用活力生產產品提供服務,為公司創造持久的競爭優勢。根據這個定義,一個能激發高績效員工的企業,必須符合以下四項要件:

一、 超過三分之一員工的表現經常超乎領導者與顧客的期望。

二、 該企業員工的平均表現,優於競爭對手員工的平均表現。

三、 員工有一股希望達到較高標準的強烈企圖心與渴望,這種氣氛為公司績效所創造的乘數效果,是理性管理方式無法解釋的。

四、 這類員工在第一線部門的表現,正是企業競爭優勢的核心所在,而且不是其他同業可以模仿得來的。

然而,究竟這種高績效員工的活力從何而來呢?顯然必須要有外在的刺激,點燃員工的動機,最後再由他們自己本身展現出來。

當然,永遠有些員工可以自我鞭策,但這畢竟是少數;團體中大多數人還是需要一些外在刺激因素,才能積極、有活力。這種外在因素可能是來自領導者本身的魅力,或多變的市場情況,甚至也可能源自過去輝煌的歷史傳統。但不論來源為何,經理人必須持續努力,才能不斷地發掘這股員工的活力。

五種創造高績效員工的途徑

從二十多家成功企業的研究中,卡森巴克歸納出五種能夠創造高績效員工工作環境的途徑。卡森巴克強調,這五種途徑都是可以維持員工自我實現與企業成就,兩者間動態穩定的「均衡途徑」。所謂的均衡,就是指該企業會同時追求公司目標的達成與員工自我需求的滿足,不會為了成就團體而犧牲個人。

卡森巴克指出,這五種途徑在激勵員工高績效表現上,各有不同的方法,也有一些重疊與相似之處,但核心焦點與價值則完全互異。這五種能創造高績效員工工作環境的途徑分別是:

一、使命、價值與榮耀(Mission, Value, and Pride,MVP)。在採用MVP途徑的企業裡,員工通常會以身為公司的一員為榮,或為他所屬團隊完成的任務感到驕傲,甚至對個人或團體能對公司有所貢獻感到與有榮焉。隨著受到內部與外部的肯定,這種榮譽感還會持續增強。

因此運用MVP途徑的企業,本身必須有輝煌的歷史、崇高的理想,或領導階層的價值觀令人信服。

美國海軍高績效的表現,退役後還以曾經擔任過海軍為榮,可說是利用MVP途徑,帶動士氣最典型的例子。也許有人會認為,美國海軍適合MVP途徑的主因,在於它是注重軍紀的軍事單位,與一般企業的商業特性不同。

但卡森巴克指出,海軍一樣面臨國會對預算支出的嚴格審查;工作地點可能是全球任何地方,領導者必須針對形勢重新編組,才能達成任務;再者人員流動,新兵素質不同,這些都與企業面臨的市場競爭環境相仿,也使他們一樣必須在組織(公司)成就與員工自我實現間力求平衡。

正因為如此,美國海軍訂出「以最低成本做最多準備」的策略,因而蘊育出求新、求變、不斷改進的組織文化,也成功達成許多特殊任務,締造了輝煌的歷史。

另外,以追求創新為目標的3M公司,則是少數單獨採取MVP途徑,激勵員工而有所成就的公司。3M的企業文化標榜的就是創新,公司目標中有一項不成文的規定:每年營業收入必須有三○%來自最近四年開發出來的新產品。3M在企業網站上自豪地寫著:「在3M,我們因能在公司組織內,與客戶往來間,以及國內外公司連繫上,建立創新的關係,而深感光榮。」

二、流程與工作評估標準(Process and Metrics,P&M)。在講求P&M途徑的企業環境下,員工只要能不斷達到,甚至超越公司為員工所訂的工作目標,並遵守流程規定,就會受到同儕的肯定、尊敬,和主管的嘉獎。因此重視流程,對員工表現有明確評估標準與方法的公司,較傾向採取此一途徑,做為激勵員工工作活力的方法。

雅芳公司(Avon)位於芝加哥附近的化妝品製造廠,即是採P&M途徑,並搭配MVP方式,成功激發出高績效員工的實例。化妝品的製造除了成本外,最重要的就是品質問題。因為品質一旦出現瑕疵,對人體造成危害,勢將遭到衛生單位的追究。另外,化妝品生產線也必須相當有彈性,才能應付市場與流行時尚的瞬息萬變。

在這種環境下,製造廠必須具備的就是設計精良的製造流程與工作評估標準。雅芳芝加哥化妝品廠除了採用P&M途徑,維持員工工作績效外,還佐以MVP的方式,提高員工的士氣。

一位雅芳員工表示:「公司員工大都想從雅芳退休,所以我們要努力確保工廠營運維持領先的地位,而我們的目標就是每個人都得有最好的表現。」

此外,雅芳不僅在市場行銷或是製造部門,都努力維持一種大家庭的親切感,使得會員以及員工有歸屬感,可以互吐心聲,相互勉勵。這些都是維繫員工向心力的企業文化價值所在。

三、創業精神(Entrepreneurial Spi-rit,ES)。採取ES獎勵途徑的企業,員工的報酬與創造力及冒險程度成正比。報酬沒有上限,還有獲得公司所有權的機會。因此,運用ES的企業必須提供員工許多高風險、高報酬的機會,以及強烈的所有權誘因。在這裡,員工個人的創新與冒險行為是受到鼓勵的,不插手、少干涉則是管理階層的哲學。

矽谷的創投銀行Hambrecht & Quist(H&Q)就是靠著營造高風險高報酬的工作環境,激發出員工高績效的表現。

一九六八年,H&Q成立時的宗旨,即是要及早發掘有成長潛力的高科技公司,為他們提供募資、合併與收購等企業理財服務。多年來在H&Q協助下,首次公開上市的企業,包括一九八○年代的蘋果電腦以及Genentech;近來則有亞馬遜、星巴克(Starbucks)、網景(Netscape)等公司,這一長串的名單有如美國矽谷的企業發跡史。

然而,H&Q在創投事業的發展上並不是一帆風順。一九七四年股市重挫,H&Q為了度過這段艱困時期,裁員、要求員工自付一半的費用支出,其中包括出差、助理薪水、電話帳單等。

一九九八年商業銀行與投資銀行興起購併熱潮,許多大型投資銀行也紛紛設立自己的創投公司,強敵四起,哈佛商學院在當年的一項個案研究中,即曾擔心相對規模較小的H&Q恐怕撐不了多久。

不過H&Q不但存活下來,而且更為茁壯。H&Q的一位員工指出:「這是因為我們有比投資銀行更緊密的組織與向心力;員工對公司的創業精神哲學無不身體力行。」這個創業精神的核心價值與信念,就在於H&Q認為:「新經濟就是創業的希望,而H&Q也是。」因此他們不斷自許,要協助創業家與投資人在新經濟中獲得先機。

四、個人成就(Individual Achieve-ment,IA)。注重IA的企業,基本上認為員工應該根據個人成就,獲得相同比例的肯定與酬勞。員工對公司的貢獻大小,是給薪與升遷的依據。因此,在以IA途逕激勵員工的企業,員工間彌漫著一股強烈的個人企圖心,公司也給員工相當的發揮空間(無特別明顯的個人風險),而且員工間存有良性競爭的關係。

家庭倉庫即是運用IA途徑,鼓勵員工表現的企業,不過另外也搭配了MVP的方式,來強化效果。家庭倉庫為員工們提供了許多可能的機會,員工在負責的賣場通道,可以自封為總裁,然後利用週報表來追蹤自己的銷售成績;而在這片小天地裡,員工大可發揮自己的創意,吸引顧客,創造銷售業績。當有一天被升為店長後,他們就可成為貨真價實的分店執行長,開創自己的事業了。

家庭倉庫鼓勵員工自我發揮,但卻同時要求同樣的服務態度:顧客至上。就因為如此,才能真正營造出員工間的良性競爭。

五、表揚與慶祝活動(Recognition and Celebration,R&C)。以R&C激勵員工士氣的公司,會經常為員工個人或團體的表現,舉辦各類不同的表揚、頒獎,以及慶祝活動。發起活動的單位可能是主管或是同事,其目的主要在營造歡樂、有活力與熱情的工作環境。在這裡,比較正式的加薪或是獎金之類的報酬,倒成了次要的事。

在採用R&C途徑的公司,員工大多不需要什麼特殊技能,薪資獎勵有限,因此他們會利用各種不同的活動,來肯定員工表現,維持服務熱情。

不過,企業很少單靠R&C一途來激勵員工,大多會與其他途徑配合運用。例如,肯德基炸雞就是以P&M搭配R&C成功的案例。肯德基炸雞的業績過去十年起起伏伏,但在諾伏克(David Novak)接手後,決定採用一九五五年桑德上校首度設立分店時,曾使用過的R&C方式,來重建員工的向心力與企業形象。

因為他相信,單純用P&M的方示來管理,第一線員工的熱情與活力必會被消耗殆盡。員工慶祝活動則選擇在肯德基總部附近,一處桑德上校曾經住過,也是肯德基炸雞發跡地的「白屋」(White House)舉行。受表揚的員工從美國各地來到此地,不僅能一睹桑德上校的傳奇史,還能與其他地區的員工共聚一堂,分享榮耀與經驗。

卡森巴克強調,以上五種途徑都是可以達到「員工自我實現」與「企業成就」動態穩定的均衡途徑。企業可以視自己的需要,選擇不同的途徑或搭配使用。找出適當的途徑,企業將能不斷激發員工的熱情,不斷突破與成長,創造真正的顛峰表現。


文章來源:EMBA雜誌第171期(2000年11月出版)


(本文共5263字) 出處:EMBA雜誌171期 2000/11
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