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資深顧問Nigel Paine

發展領導力,而不是領導人 EMBA雜誌編輯部/文



在不確定的時代,組織的未來不能只靠少數領導人,它需要所有人一起展現領導力。
 

「就算一位領導人在工作上發揮了百分之百,也比不上他領導的五十個人發揮百分之八十。」資深顧問佩因(Nigel Paine)說。
 
很多人想到領導力發展,就想到培養某些特定的潛力領導人。然而,佩因強調,在這個充滿不確定的時代,公司不應該把重點放在發展少數領導人身上,而應該培養整個組織的領導力,讓人人都覺得有所貢獻,並充分發揮潛能。
 
佩因曾擔任英國廣播公司(BBC)學習發展部領導人,在學習科技、組織發展,以及領導力發展等領域有超過二十年的經驗。他著有「學習的挑戰」(The Learning Challenge)、「建立領導力發展計畫」(Building Leadership Development Programmes)等書,並任教於賓州大學和芝加哥大學商學院。
 
佩因曾為全球三十幾個國家的企業提供發展支援和顧問諮詢。他指出,很多公司把領導力發展的重點放在課程體驗,之後在行為改變最關鍵而困難的階段,卻讓領導人自生自滅。「公司不應該把學習體驗的結束當作結尾,它是起點,而不是終點。」他強調。
 
他指出,要刺激領導人採取不同的思維,必須讓他們先離開舒適圈(disconnect),感到不自在,然後透過一些引導,讓他們重新發現這個新世界(discover),並且承諾要做出改變。
 
佩因最近在倫敦接受EMBA雜誌越洋專訪,以下是專訪內容摘要:
 
 
Q.你和世上許多知名企業一起共事過,你認為企業在領導力發展上,常遇到哪些共同的挑戰?這些挑戰和以往有什麼不同? 
 
A.我認為傳統的領導力發展模式已經不再適用,但很多公司仍然以十年、十五年前的邏輯來處理今天的問題。想要發展對的領導人,建立對的組織,我們必須以不同以往的方式來思考領導力發展。
 
首先,公司必須強調行為改變。許多領導力發展計畫著重在好的學習體驗,然後就結束了。光這樣是不夠的,公司必須著重在改變領導人的行為,不是只有改變幾天或幾個星期,而是永久地改變。這是一項長遠的計畫,它不會在一、兩個星期內就成功,它至少需要好幾個月的時間。
 
接著,公司需要投入更多時間,隨時關注領導人的行為究竟有沒有改變。有許多方法可以做到這一點,例如,讓他們經歷不同於以往的體驗,或是讓他們感受到不自在。這能夠讓他們了解,世界不一定是照著他們的想法而轉動的。 
 
第三點是強化領導力夥伴(leadership cohort)的概念。許多領導力發展計畫著重在個人,然而,最好的領導力計畫應該著重於「夥伴」。整個組織都必須投入,每一個人都有確認計畫成功的責任,每個人都要監督別人的行為是否持續改變,所有人都要朝著同一個方向前進。 
 
今天,許多組織碰到的問題是,並不是所有領導人都不好,而是領導人良莠不齊。公司有很棒的領導人,卻也有很糟的領導人。大家都知道兩者的差別,員工會說:「我想要在某位領導人那邊做事,他是很棒的領導人。我不想去另一位領導人那邊,他很糟糕。」
 
我們不能接受這樣的事情發生,因為當員工處在不連貫且不好的領導力之下,組織的精神(ethos)會被摧毀。
 
以不同的角度看世界
 
Q.為了讓領導人了解世界已經和以前不一樣了,公司或人資人員可以採取哪些行動,讓領導人感到「不自在」?
 
A.我的模型包含了四個D。首先,組織必須讓他們離開舒適圈(disconnect);將他們放到不熟悉的環境(dislocate);給他們沒見過的挑戰和經歷不熟悉的體驗,讓他們感到不自在(discomfort)。接著,讓這些領導人在一個充滿支持的環境中,根據這次的經驗,重新定位自己的世界觀。這應該是團隊的工作,而不是個人的任務。
 
前三者導出了了第四個D,發現(discover)。公司需要領導人以不同的角度看世界,發現不同的自己,發現以前不了解的領導方式。這個方法能有效地幫助領導人改變行為。感到不自在是很重要的一點。許多領導人的問題是,他們總是感到自在,他們待在自己主導了十幾年的熟悉環境,所以他們看不出需要改變。他們需要體驗、要感受、要承諾,才會讓改變成真。
 
這類的體驗不一定要透過在郊外開會,才能達到效果。真正的關鍵在於持續追蹤,將這個體驗擴大,讓它變成紮實的學習。
 
舉例來說,某家公司送幾百位高階主管到上海,讓他們在幾家中國的新創公司工作。五天後,他們花兩到三天討論,大家在過程中學到了什麼?看到了什麼?有哪些不一樣的地方?什麼東西令你覺得驚訝?最後,公司詢問領導人,你從那家新創公司中得到了什麼洞察,可以運用在我們這家龐大的組織裡。這個方法能夠讓人感到不自在,讓領導人馬上以不同的角度看世界,並對這樣的體驗感到焦慮。
 
Q.當領導人處於不自在的環境後,我們可以採取哪些行動,幫助他們反思?
 
A.當公司讓領導人看到不一樣的世界,或是經歷以前沒有體驗過的事情時,話題必須圍繞著他們的組織。公司必須問一些問題,像是「你認為,哪些事情你可以換個方式做做看?」、「你會怎麼判斷這件事?」、「你要如何衡量你所做的改變?」
 
結尾必須非常明確,例如,讓領導人承諾:「因為這次的計畫,我會用不一樣的方法來做某件事情,我會在這幾天開始做出這些改變。接著,我會用某個方法來衡量我的改變,而我希望在某個時間點檢視成效。」
 
公司不應該把學習體驗的結束當作結尾,它是起點,而不是終點。


本文未完,全文請見EMBA雜誌379期


 

 


(本文共2402字) 出處:EMBA雜誌379期 2018/3
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