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編輯部報告

你的關鍵脆弱點 EMBA雜誌編輯總編輯方素惠/文


 

參加公司的策略規劃會議後,有些人可能會覺得悵然若失。
 
常見的情節是,一開始大家興致盎然,天馬行空地想像,希望公司五年、十年後變成什麼模樣。大家分組討論,然後每一組用畫的、用唱的、用演的,表現出未來的模樣。
 
但是當討論來到,要怎麼去到美好的彼岸時,這時只見眾人面面相覷,不知如何是好,或者你一言我一語,提出一些想當然爾的廣泛方案。
 
到了該決定哪些才是應該優先投入的行動時,大家更是疲累不堪,開始草率發言,或自動選擇風險最低,最不需要投入大筆資源的方案。最後,這些安全或政治正確的項目脫穎而出,成為了本年度策略規劃會議的產出。一年復一年。
 
如何跳脫這種狀況呢?麥肯錫顧問建議,進行策略討論時,應該評估每種策略行動會讓公司大幅成長的可能性有多大。在辯論和分析時,應該聚焦於最困難的選擇,因為這些選項通常需要公司做出大投資,或資源重新分配。那些容易的選擇,往往是只能產生小進步的策略,無法讓公司進入頂尖的行列。
 
要注意的是,不要先討論數字。在很多策略討論會議上,大家的焦點都集中在預算數字上,以致於無法討論重要的策略課題。就算是三年的計畫,他們會聚焦於第一年,訂定第一年的預算,因為大家普遍的心態是,先求活過第一年再說,至於第二年、第三年,那是之後的事。但是成功的策略需要持續的能量,公司應該把焦點放在必須採取的行動上。(385期七八頁)
 
別要求事業單位領導人訂定一個目標或預算,應該請他們列出,如果未來要產生大躍進,公司必須做的二十件事。接著辯論這些行動:為什麼該做這些事?為何它具有讓事業大躍進的潛力?找出優先事項,聚焦採取行動。
 
在討論哪些是優先事項時,一個要點是,必須面對公司的關鍵脆弱點,也就是策略中,對致勝最為關鍵,但在執行上又最容易失敗的樞紐。仔細思考,有什麼事情對於這個策略的勝利最重要,但面對攻擊時又最為脆弱?(385期九二頁)
 
此外,想要在策略對話時激發豐富的收穫,應該為管理團隊創造危機感。舉例來說,產業邊緣通常有許多公司,正試圖顛覆市場上既有的商業模式。觀察這些案例,問自己:「假如他們的商業模式顛覆了我們的模式,該怎麼辦?」
 
或者,向那些非顧客,和叛離的顧客進行意見調查。這些線索,可以幫助團隊思考公司策略的出路,成長的可能。(385期五四頁)   

 
 

(本文共1031字) 出處:EMBA雜誌385期 2018/9
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