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藍海新策略

跳出競爭,開創新市場 EMBA雜誌編輯部/文




競爭者不斷湧現,產品服務大同小異,今天,很多產業的競爭既激烈又殘酷。運用藍海策略的步驟,重新思考你的產業與市場,企業可以為自己開闢一條新道路,拋開競爭對手,創造一個無限可能的新市場。

隔壁店家打八折,我們就打七折;競爭對手贈送一個月的服務,我們就加贈兩個月……,最後每一家企業的獲利越來越低,所能創造的價值也越來越少。這就是今天很多產業裡正在上演的競爭戲碼。競爭策略的概念已經誕生多年,企業難道沒有更好的追求成長方式?
 
十三年前,「藍海策略」(Blue Ocean Strategy)一書的誕生,為商業世界掀起巨大浪潮。每一家企業、每一位創業家都急於尋找那片藍色海洋,藍海、紅海也成為企業界琅琅上口的名詞。
 
藍海策略提供企業一個成功的新途徑,它所強調的關鍵在於市場創造,而非市場競爭。一般傳統上認為,企業只能透過創造差異化提升買方所獲得的價值,或者必須壓低成本來競爭。而藍海策略相信這兩者企業都能兼具。也就是,當企業的提供物(offering)既高價值又低成本,就能開闢一個新的價值:成本疆界(value-cost frontier),無須擠在原先的狹小戰場與眾人打肉搏戰。
 
今年,「藍海策略」一書的作者金偉燦(W. Chan Kim)和莫伯尼(Renée Mauborgne),推出續作「藍海變動」(Blue Ocean Shift),將藍海策略的原則與理論融合新知,整理出航向藍海的清晰行動與步驟。
 
要抵達應許之地,除了要能從藍海策略家的視角思考,也需要一套有系統的工具。現在就準備出發。
 
 
1.起步 
以產品的價值與創新程度來分級
 
如果你的公司提供數個產品或服務,那麼你的第一步得從選擇要針對哪個事業、產品或服務,來推動變革開始。你可以運用名為「拓荒者、移居者、定居者」(pioneer-migrator-settler map)的圖,基於產品的價值與創新程度分出等級,挑選理想目標的工具。
 
最高層屬於拓荒者,也就是產品策略跳脫業界常態,能帶來價值創新;完全相反的是底層的定居者,只是有樣學樣,策略與產業大致相同,是否成長也完全看產業現況;兩者之間是績效頗佳的移居者,它雖然有帶來價值提升,但說不上是創新。
 
首先,選出策略組合中較關鍵的幾項事業、產品或服務,然後請各單位領導人一起參與繪製過程。請他們以圈圈代表各個產品或服務,把它們分入不同層級當中,圈圈越大,就代表該事業佔目前營收比例越高。藉由這張圖可以讓我們看出組織是否面對成長危機,圈圈的大小則展現出危機的規模。
 
以某家電用品公司為例,其圈圈大多在圖示底層,顯示出該公司依賴過去的榮光,缺乏能在未來獲利的提供物。理想的配置應該是圈圈分布較均勻,有足夠提供穩定營收與金流的定居者,但也有保障未來的拓荒者。至於拓荒者的數量,則依該產業變動的速度而定:變動越快,就需要越多。
 
越是符合以下四個條件的產品或服務,越適合被選來進行藍海變動計畫:
 
1.產品是在紅海中掙扎的定居者或低階移居者。
 
2.領導人急著要脫離紅海,而且認為需要徹底重新思考策略,他的信念會帶動其單位推動變革。
 
3.該單位此時不應有已經進行中的大型計畫,以免成員左支右絀。
 
4.該產品應不只位處紅海,新敵手不斷湧入,還得面對營運赤字,完全沒有退路的迫切感會逼團隊求變。
 
至於負責此藍海變動計畫的領導人,他的層級必須高於其他成員。他要有足夠的份量引導團隊,以及獲得組織支持。至於成員則必須涵蓋將產品送上市場所需的單位代表,共計十到十五人,跨越功能與層級。這不只能夠打破穀倉心態,也使他們能在過程中隨時將第一手發現,回報給自己的單位,使組織的其他人間接參與,對此變動計劃更有信心。
 
 
2.了解立足點 
運用策略草圖,呈現產業競爭
 
接下來是理解產業現狀。此階段使用的工具是策略草圖(strategy canvas),能一目了然地呈現出整體的策略曲線,展示出某產業競爭與投資的要點。圖的橫軸列出競爭因素,縱軸則是顯示其產品於各競爭因素的表現。
 
要描繪策略草圖,團隊應先就產品所屬的產業,挑出五到十二個關鍵競爭因素,接著是決定你要跟誰比較。作者建議選擇業界的領導者,這是因為標竿企業往往是人人效仿,所以它的策略就足以代表這個產業。如果覺得有其他競爭者的策略獨特,有比對的價值,那也可將它標到草圖上,但總數盡量別超過三個。最後再請團隊依其提供物於每個競爭因素的表現,以一到五打分數。分數出爐後便可以描繪草圖。


本文未完,全文請見EMBA雜誌375期

(本文共2004字) 出處:EMBA雜誌375期 2017/11
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