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編輯部報告

我是○○○ EMBA雜誌總編輯方素惠/文

「我是亞倫穆拉利,福特汽車公司執行長。」每次主持高階主管會議,福特汽車前CEO穆拉利(Alan Mulally)總是如此開場。

二○○六年,他在福特汽車陷入泥淖時,接下領導人的棒子。他成功推動變革,領導福特汽車轉虧為盈,是經濟衰退期間,美國唯一不需要政府紓困的大型汽車廠。他在去年底退休時,被財星雜誌推崇為今日全球最優秀的領導人第三名,僅次於教宗方濟各和德國總理梅克爾。

他進入福特汽車時,立刻建立一個機制:每週四早上開高階主管會議。雖然與會者只有十六位高階主管,他要求,每次報告時,每個人都要以姓名和職稱開場。他要強化這些高階主管對於自己角色的意識。

那一年,這支領導團隊讓公司虧損了將近一百三十億美元。他知道,這家公司需要變革,但首先最需要變革的就是這支領導團隊。他要求每位高階主管報告時,用綠、黃、紅評分制,來代表良好、不安與糟糕,檢討現狀與計畫,以及需要特別注意的地方。

透過建立一個架構(structure),穆拉利幫助團隊在會議中聚焦,快速討論真正的問題。領導大師葛史密斯(Marshall Goldsmith)在最近出版的新書「觸發」(Triggers)中,以穆拉利的例子指出,想要創造行為改變,我們應該塑造環境,建立架構,來讓改變更容易執行,減少需要靠意志力的時候(一○○頁)。

在銷售方面,公司同樣應該考慮建立架構,來提高銷售團隊的績效。過去,很多公司靠著銷售人員各自打拼,或進行一些單點的努力。

公司應該更精細地定義目標市場區隔,找出最佳成長機會。例如,若你希望創造百分之二十的成長,應該更清楚地分析,這些成長應該來自哪類的顧客區隔,然後根據這些分析分配資源。

一家公司分析出顧客區隔後發現,原來公司大多數的行銷資源,並沒有投入在這些顧客群最重視的事情上。例如,它投入大量資源在展示新設備上,實際上,只有少數顧客對這個活動有興趣。

此外,在銷售流程方面,不是告訴銷售人員,各個步驟應該做什麼事;而是應該清楚規劃,這個步驟應該為顧客創造什麼價值。重點是在顧客身上(五四頁)。

「我是○○○,我是○○公司的○○經理。」這句話我們可能對外說過一百次,但是對內再說一次,它可能會讓人冷汗直流。我,真的有扮演好這個角色嗎?

文章來源:EMBA雜誌第347期(2015年7月出版)

 


(本文共954字) 出處:EMBA雜誌347期 2015/7
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