熱門:目標設定

首頁 > 企業策略 > 小心策略熄火

小心策略熄火

揪出阻礙策略執行的魔鬼 EMBA雜誌編輯部



 

評量績效時,總在評量「細節」,開會時,大家你一句我一句地討論「情況」……為什麼經過種種努力,策略卻還是推不動?小心!你可能已經中了執行力魔鬼的圈套了。
 
 
 
「我們的策略是在這兩個市場區隔,把營收提高一倍!」
 
「我們的策略是推出創新產品,創造一個新市場!」
 
「我們的策略是以優異客服,把市場佔有率提高到前三名!」
 
很多公司在制定策略時,最後的結論常常出現這樣的描述。這些全都是令人嚮往的境界,但也是大多數企業策略失敗的原因:把最終目標當成策略。策略並不是目標或目的,好的策略應該清楚說明要如何達成目標。許多策略之所以半途熄火,無疾而終,問題出在沒有明確的計畫,說明過程要如何做,或是沒有明確機制推動策略繼續往前進。
 
策略執行,魔鬼總是出現於途中。導致策略執行熄火的魔鬼究竟長什麼樣子?惠普科技前總經理艾薩瑞羅(Patty Azzarello)在新著「前進」(Move)一書中指出,企業要有效推動策略進展,必須留意以下五個魔鬼:
 
魔鬼1 總是陷在討論「情況」裡
 
會議中,很多人七嘴八舌討論的,往往是情況和問題。換言之,大家是在一起集體賞析問題!討論情況(situation discussion)不會為你的策略執行提供半點動能,只有討論結果(outcome discussion),才能創造前進動能,因為討論結果將會產生行動。來看看以下例子,區別情況討論與結果討論:
 
「我們的產品有很多品質問題,但我們的大部分資源都投入於開發新性能。」(情況討論)
 
「我們不能在新性能方面落後啊。」(情況討論)
 
「我們無法一次解決所有問題,我建議先解決目前影響最大的品質問題。」(試圖導向結果討論)
 
「大客戶抱怨我們的使用者介面存在兩大問題。」(情況討論)
 
「那我們就先解決這兩個問題,如何?」(提議結果)
 
「但這樣就沒有考慮到歐洲方面的問題了,歐洲那邊的品質問題跟法規差異性有關。」(情況討論)
 
「我認為我們可以先解決美國這邊的第一大問題,同時也解決歐洲的前三大問題,那邊能騰出的人手多一些。」(提議結果)
 
「但這些無法解決我們的整體品質問題啊,這跟我們產品的基本結構有關。我估計,這個問題導致我們的銷售成長減緩二○%。」(情況討論)
 
「我們目前沒有資源可以一舉解決所有問題,我建議先解決剛才說的幾個最重要問題,同時立刻訓練銷售人員幫助客戶暫時繞過這些平台問題。」(提議結果)
 
當你的團隊一直聚焦於討論問題情況時,小心這個魔鬼將導致策略熄火。此時應該別拖延,儘快導向討論具體結果。一個做法是,讓大家描繪具體的期望結果模樣,有了這個期望境界,接下來就比較容易討論,需要做哪些事,解決哪些問題。團隊可能無法一舉解決所有問題,避免讓「解決所有問題」成為導致停滯、熄火的陷阱,先解決較小、較重要,或大家認為最關鍵的問題。
 
聚焦於討論結果,你會發現,接下來會出現一些有助於創造動能的連動情形:第一,更多更深入的資訊出現;第二,更多的資訊幫助產生行動計畫;第三,行動計畫讓人員知道自己能做什麼,該做什麼。
 
例如,當團隊決定先解決兩個問題時,大家就會聚焦於探討這兩個問題,和這兩個問題相關的更多資訊將會浮現,有助於釐清該採取什麼行動來解決問題。
 
魔鬼2 欠缺時間急迫感導致延宕
 
假設今天是星期一,上司要你下週一交一篇報告,你可能會星期三才開始著手做這篇報告;若上司給你一個月時間,你肯定不會明天就動手做,而是拖到剩下一星期時才開始著手。
 
不論是計畫用三個月、六個月,或十八個月來執行一項行動,人們幾乎都避免不了一種強烈傾向:第一個月不急。欠缺急迫感而導致延宕,最終很容易導致熄火,因為等到開始著急時,往往已經太遲了。時間範圍愈長,這個魔鬼作祟的可能性愈高。
 
為了防堵這個潛藏的魔鬼,你必須在時間架構上建立多個檢查點,或稱之為里程碑。有個簡單的方法:強迫團隊成員定義每一個里程碑將看到什麼。舉例而言,針對一項十二個月的行動計畫,要求所有成員這麼規劃:
 
在十二個月到期的終點,將看到什麼結果?
 
為看到上述結果,第九個月時必須看到什麼結果,或完成了什麼?
 
為看到上述第九個月時的結果,第六個月必須看到什麼結果,或完成什麼?
 
為看到上述第六個月時的結果,第三個月必須看到什麼結果,或完成什麼?
 
為看到上述第三個月時的結果,現在必須開始做什麼?
 
這個方法通常應用於整個團隊,但個別成員也可以對自己負責的工作進行這樣的規劃。有了這樣的規劃,每一次開會時,整個團隊及個人就有可供檢討的憑據,自己檢討,也供別人檢討你,一方面創造急迫感,另一方面則是儘快及時補救前面的延宕。
 
另一個很有幫助的輔助工具是,把這個時間架構與檢查點(里程碑),畫在白板或張貼於牆上的一張大白紙上,用醒目顏色或標籤紙標示團隊目前的進展:「我們在這裡」;或個人目前的進展:「你在這裡」。


本文未完,全文請見EMBA雜誌370期

 

(本文共2236字) 出處:EMBA雜誌370期 2017/6
1

相關文章

瀏覽更多文章

訂閱雜誌 企業學習平台

訂閱EMBA雜誌電子報

熱門文章