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藍海策略案例:世民酒店

飯店業新規則,由我來訂 EMBA雜誌編輯部/文



 

在這個戰場中,擠滿了大同小異的競爭者,要贏,為何不自己開闢一個全新戰場?從世民酒店的藍海策略中,公司可以獲得哪些寶貴的洞察?
 
比房間誰大,比大廳誰氣派豪華,比餐廳菜色誰高級,這是傳統飯店產業競爭的規則。然而,有一家飯店打破了這個遊戲規則,突破了這片紅海,它是世民酒店(CitizenM)。今年七月,它在台北開幕,這是它在亞洲拓點的第一站。
 
金偉燦(W. Chan Kim)和莫伯尼(Renee Mauborgne)在「藍海變動」(Blue Ocean Shift)一書中指出,自二○○八年,第一家世民酒店於阿姆斯特丹開始營運以來,便顛覆飯店業常態,在成長率不見起色的中階飯店當中,以平價奢華的住宿服務,開闢出新疆界。其成功所仰賴的,便是創辦人團隊的創新力與藍海策略。
 
十多年前,來自荷蘭的萊維(Michael Levie)與查達哈(Rattan Chadha)共同創辦了世民酒店。他們注意到一些他們稱為「行動公民」(mobile citizen)的經常旅遊者,數量明顯增加,因此開始思索如何捕捉這個龐大的客群。
 
當時,飯店產業如一片腥紅色的海,業者之間所競爭的要點大同小異,只是規模與豪華度隨著星級遞減。他們要贏,就要另闢全新戰場。
 
於是他們開始訪問其目標顧客,企圖摸索他們的痛點,結果注意到,三星級與五星級飯店常是行動公民的住宿選擇。他們認為,商機或許就隱藏在這兩個策略群組之間。深入探究的結果,他們有了以下發現。
 
哪些元素可去除
 
首先,偏好三星級飯店的人主要是因為價格考量,另外就是認為五星級飯店過於裝模作樣,讓人放鬆不下來。選擇五星級的人則是不耐煩三星級飯店了無新意的制式設計,認為精品飯店的奢華與美感,舒適的睡眠環境,以及飯店的精華位置才符合自己的需求。然而他們也並非沒有怨言:水準普通又過於高價的餐點與客房服務,還有高昂的網路與電話費,都使他們不耐煩。
 
在彙整資料後,團隊利用藍海策略的ERRC工具,將這些觀察條理化,化為可行動的元素。以去除來說,訪談結果告訴他們,經常旅遊者通常行李輕便,又習慣用科技產品尋找目的地,所以無論是選擇哪個星級飯店的行動公民,都覺得櫃台、接待員、行李員等沒什麼意義。再者,他們也傾向於出外用餐,因此,客房服務和飯店餐廳也非必要。
 
價格則是可以縮減的元素,可以壓低於五星級飯店,到三星級房客也能接受的程度。此外,因為行動公民待在房內的時間其實不長,客房類別不需太講究,房間更是不用太大,如此一來,同樣的空間反而能有更多房間。
 
相對的,團隊也挖掘了三個可升級的元素。首先是飯店的地理位置要好;此外,比起房間大小,優質的睡眠環境才是房客熱切關心的要點。因此床具務必講求大而舒適,隔音設備更不用說,大而蓬鬆的毛巾與水壓強的淋浴設施更是能取悅房客。最後是通訊連線的便利,飯店應提供免費的自選式電影、高速網路,以及資費低廉的網路電話。
 
但如果沒有創造新價值,那就稱不上是藍海策略了。世民酒店有三個新創造的元素:省卻了櫃台接待,以便利的自助式入住系統機台取代;制式化的服務人員,則更換為靈活的多任務型飯店大使,以自然又親切的方式協助房客。


本文未完,全文請見EMBA雜誌375期


 

(本文共1399字) 出處:EMBA雜誌375期 2017/11
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