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台灣大車隊公司總經理李瓊淑

不是霸氣,是讓人服氣 EMBA雜誌編輯部



 

她領導的不是一群員工,而是付她薪水的老闆。台灣大車隊總經理李瓊淑,如何在這個獨特的產業中,推動公司轉型,提供多元創新服務?


今天,問國外旅客對台灣的印象,不少旅客會提到計程車的便利與舒適;然而十多年前,台灣的計程車產業並非如此。賦予計程車新樣貌,扭轉產業形象的關鍵人物之一,就是台灣大車隊總經理李瓊淑。
 
台灣大車隊成立於二○○一年。二○○五年,全虹通信前董事長林村田接下車隊,成為第三任經營團隊。一年之後,原在全虹任職的李瓊淑受派加入台灣大車隊,負責經營管理。
 
「剛來車隊的前三個月,是我最痛苦的時候。當時公司亂成一團,司機都很直接,看到人就罵,每天我幾乎都哭著回去。」李瓊淑說道。
 
她學習到,「帶領這一群人,不是用霸氣,而是要讓他們服氣。」用司機的語言與他們溝通新做法,盡可能地聽見他們的聲音,成為她的重點工作。公司每年舉辦上百場的隊員回訓和座談會,李瓊淑從來沒有缺席過。
 
從推出智慧型語音比對、刷卡服務、APP,到代酒駕等創新服務,李瓊淑一步步帶領公司向前。過去主要營收來源的派遣、月租費用,現在佔公司營收不到三成,其他七成營收來自廣告、福利社、維修廠等與司機相關的服務。二○一六年,台灣大車隊營業收入淨額約一六‧六億元新台幣,EPS三‧一○元,車隊司機人數大約一萬六千多名。
 
「看競爭對手現在正在做什麼,這已經落伍了,其實真正致命的競爭者,都不是你現在看到的。」李瓊淑個子嬌小,語氣輕柔,但說出來的話充滿力道。在一個男性佔絕對多數的產業裡,她的女性領導人角色形象鮮明。
 
她最近接受EMBA雜誌專訪,分享她的領導經驗與學習:
 
 
Q 你們是第三個接手這個車隊的經營團隊,你覺得在做法上,跟前面團隊有什麼不同?你們成功的關鍵是什麼?
 
其實如果沒有前面的團隊,我們今天也不會成功,因為他們當時去新加坡學習把3G衛星導進台灣,這是個不簡單的思維。
 
如果從今天來看,為什麼當時的團隊不成功,我想主要是他們沒有找到一個可以產生利潤的商業模式。我剛來的時候,公司是虧損的,但是我們有一個很清楚的理念:我們要共創三贏,乘客、司機、公司都要贏。我們的角度是,要幫司機賺更多錢,公司才有存在的價值。
 
我們十幾年來對司機收的月租費、派遣費,從來沒有調漲過,但我們做了一些之前沒有人做過的事。例如,我們運用車體做廣告,也讓司機得到一些好處。我們運用司機這個平台,來幫助公司和司機賺錢,而不是想從司機的口袋中賺錢。這是很不一樣的思考方式。
 
除此之外,過去的經營團隊沒有把組織建構起來。很多人都希望投資能很快獲利,沒有真正想要深耕。我想,我對車隊最大的貢獻是,把整個組織部門和流程建構起來。
 
Q 剛接手時,公司一定有很多需要著力的地方,當時,你如何決定把重點放在哪裡?
 
我加入公司時,當時只剩一千多位司機。司機就像是一個小型社會,我當時也不知道怎麼跟他們溝通。剛來車隊的前三個月,是我最痛苦的時候。當時公司亂成一團,司機都很直接,看到人就罵,每天我幾乎都哭著回去。我的角色又跟一般的專業經理人不太一樣,司機是我的老闆,薪水是他們付的。
 
前三個月我只做幾件事。第一件事,就是跟在財會部主管的身邊,用一個月的時間把帳通通搞清楚。到底這家公司的運作模式是什麼,從帳可以看到整個科目、流程,從這裡去了解這家公司。
 
推動改變的三個關鍵
 
大概三個月後,我運用馬斯洛(Abraham Maslow)理論,理出了一個頭緒:第一,我要提供給司機安全感,讓司機加入車隊,比沒有加入,賺更多的錢;第二,我要讓他們有歸屬感。司機是一人公司,在外面單打獨鬥,我希望他穿上車隊的制服,遇到什麼問題,公司能在旁邊隨時幫忙;第三,我希望他依附著公司的品牌,覺得有成就感,覺得自己跟其他計程車司機不一樣,把服務當成自己的志業。
 
在公司推動新東西或改變的時候,如何更快、更落實?我的答案就是依附在這三個東西上。如果這三個需要,在司機的心目中是很重要的,公司推任何活動,基本上都會成功,只是快跟慢的差別。
 
Q 要讓司機加入,比沒有加入更賺錢,就要很多顧客叫車。這是雞生蛋蛋生雞的問題。當時你是怎麼開始建立正循環的?
 
第一,你一定要建立品牌。不是靠做廣告,而是你要讓乘客覺得坐上台灣大車隊的車,跟一般計程車不太一樣。所以我們要訓練司機,我當時的第一個要求是,請司機穿制服。然後我們也用一個比較特別的管理方式,我們有紀律委員義工,他自己也是司機。他如果在路上看到公司的司機,服裝儀容不整或在車上抽菸,就會舉報回來。為什麼他們會想要這樣做?因為他認同公司這個品牌。
 
後來司機的數量越來越多,我們希望司機自我管理。如果乘客坐車感受不好,他們會客訴,我們透過客訴管理司機。越多客人不滿意,司機得到的派遣任務就越少。我們是這樣慢慢上來的。
 
Q 當你要推動一個新做法時,你會怎麼做?是會先從局部開始做嗎?
 
這是非常兩難的事情。我舉一個例子,六、七年前,我們推出刷卡付車資。刷卡機很貴,我們找銀行合作簽合約,機器由它們買單。
 
那時,要裝六、七千台車,司機就去抗議了,因為每刷一筆就要付手續費給銀行。推了兩三個月還是很困難。後來我決定倒過來,我算出刷卡手續費的均值,願意配合刷卡的司機,每個月交兩百五十元,刷卡手續費吃到飽,也就是刷多少筆都沒關係,公司來做莊。然後我也告訴司機,客人是有選擇性的,如果客人要刷卡,他就叫不到你的車。
 
之後,我發現一個很好玩的現象,變成司機排隊等著裝刷卡機。他們覺得沒有裝,生意好像會比較差。這是一個歷程,慢慢推行成功了,趨勢也到了,之後現在又恢復成,每一筆扣手續費。
 
核心還是計程車
 
另外,我們提供給司機的福利社也很特別。賣東西一定要有利潤,公司才會做,但我願意犧牲那個利潤。假設我們和企業合作的簽單優惠是一五%,也就是,司機來領現金,兩百元簽單只能領一百七十元。但是如果司機直接到我們的福利社買東西,就可以買到兩百元的商品。我盡量這樣去滿足司機。
 
我們運用司機的車子做廣告交換,和廠商交換一些便宜的折扣。賣的東西便宜,會帶動司機回來買東西,變成一個正向的循環。我們一萬六千台車有一定的經濟規模,衍生出來的商機就很大。



本文未完,全文請見EMBA雜誌368期


(本文共2842字) 出處:EMBA雜誌368期 2017/4
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