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擁抱新時代

訂原則,不是規則 EMBA雜誌編輯部/文



 

在快速變遷的時代,白紙黑字的規則手冊,已經無法及時指引員工採取對的行動。原則,才能讓團隊更靈活地應對每天的挑戰。
 
 
若你走進一家零售店,告訴服務人員你想更換昨天購買的某件產品,這時,你希望對方回答:「抱歉,我沒有決定這件事的權限」,還是「沒問題,請告訴我您想更換哪件商品?」
 
上述的例子代表了兩種不同的管理做法:前者的回答表明了公司是以「規則」(rule)來管理員工;後者則表示公司是以「原則」(principle)來引導員工的行動。顯然,比起前者,後者的回覆更能讓顧客覺得滿意。
 
學者麥克諾堤(Eric J. McNulty)在策略與企業期刊(Strategy + Business)表示,若公司能運用反映組織核心價值的「原則」領導員工,而不是以缺乏彈性的「規則」束縛他們,員工往往會更加投入,公司效益也會隨之提升。
 
麥克諾堤指出,在快速變化的時代,員工每天需要處理的事務也跟著千變萬化。這時,若引導他們的是一本寫滿「可以/不可以做什麼」的規則手冊,員工將因處處受限而感到挫折,團隊的效率和投入不再,組織逐漸僵化,最後嚴重影響顧客滿意度和公司營收。
 
相反地,不像「規則」說一做一,強調「原則」,則可以讓員工掌握某些不會輕易改變的根本,同時擁有獨立做決定或採取行動的自由,確保大家朝共同的目標邁進。換句話說,「原則」是為團隊訂出一個明確的方向,而「規則」則是告訴員工該怎麼做。
 
舉例來說,相較於「任何商品若要退貨,必須在三十天內完成」的規則,諾頓百貨(Nordstrom)告訴員工:「在任何情況下,發揮你最好的判斷力。沒有其他規定了。」這個原則展現了公司對銷售人員和顧客的信心,並鼓勵第一線員工和顧客建立關係。
 
邁開更靈活的步伐
 
三十幾年前,前IBM執行長葛斯納(Lou Gerstner)以一個在當時十分前衛的概念:用原則,而不是流程規範來管理公司,扭轉了IBM的頹勢。現在,許多公司也為了讓自己更敏捷、更靈活地應對環境變化,而開始以原則引導員工。
 
舉例來說,為了提供更優質的服務,英國大都會銀行(Metro Bank)訂定了「一個好,兩個不行」原則。這個原則的意思是,只要覺得合理,任何一位前線員工都可以對顧客提出的要求說「好」。然而,當員工認為某項要求不合理時,他們必須再找一位對這件事擁有相同看法的同事或主管,才能回絕顧客的要求。
 
有些人認為,以原則來領導員工的方法,比較適用於B2C產業(企業對一般顧客),像是滿足顧客需求或處理客訴等。然而,麥克諾堤表示,這項做法同樣也能運用在B2B產業(企業對企業)。
 
二○一一年,包德溫(Laura Baldwin)自公司創辦人手中,接下歐萊禮媒體(O’Reilly Media)執行長一職。在她的領導下,公司從產品導向轉型為顧客導向,並漸漸發展到超越創辦人在職時期的榮景。
 
包德溫表示,她的成功關鍵並不是試著成為「下一位」創辦人,而是想辦法讓所有人都能朝著一致的方向前進。因此,她為公司訂定了一些營運原則,有些比較偏向概念,例如「這對顧客來說是最好的嗎?」有些則比較務實,像是「知道你的業績數字」和「衡量重要的事務」。
 
設計原則的三大要素
 
隨著成功的案例越來越多,許多領導人也想加入以原則來引導公司的行列。理想的原則該如何打造?在設計公司的專屬原則時,應該注意哪些事情?麥克諾堤提出以下三項要點:
 
1.想想公司的最佳狀態是什麼樣子
 
首先,你可以深入了解公司員工的行為、狀況,以及其他能讓公司順利運作的因素。接著,根據這些洞察,塑造能激發更多正向效果的原則。


本文未完,全文請見EMBA雜誌380期

(本文共1609字) 出處:EMBA雜誌380期 2018/4
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