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編輯部報告

讓事情發生 EMBA雜誌編輯總編輯方素惠/文



 

多年前,有一次參加一家公司的會議。那是一位壓力沉重的總經理,坐在一個大型會議室裡,說到某件事,他舉起雙手掩著臉,把頭埋在手心裡好一會,然後抬起頭說:「我真的不理解,為什麼像這樣的事情,也需要我來盯……。」
 
會議室裡坐著滿滿的主管,但不知為什麼,這時候竟然讓人覺得荒涼。
 
企業主管最重要的職責是,讓事情發生(make things happen)。但是任何有經驗的主管都知道,要讓一件事情發生,創造實際成果,有多麼困難。只要涉及團隊運作,就算只是一個小專案,都需要很大的執行學問,更不用說重大的創新策略。
 
你必須清楚說明目標,描繪成功長得什麼樣子,才不會達成了戰役,卻輸掉了戰爭;你必須指派恰當的人負責恰當的事情,並且創造他真正的認同;你必須透過視覺化管理,讓進展看得見;你更必須事先思考可能的問題,發展備案。這其中每個環節都充滿陷阱。
 
舉例來說,很多主管沒有清楚向員工溝通「指揮官目的」(commander’s intent)。這是軍事用語,美國海軍陸戰隊明確規定,軍官必須向士兵傳達「指揮官的目的」,也就是完成任務後,指揮官希望看到什麼樣的成果。在戰場上,士兵如果不清楚指揮官意圖,當軍隊碰到突發狀況時,便會喪失快速調整行動的能力。
 
有些主管也許認為,他溝通了目標,但他可能描繪得不夠具體,導致不同的人有不同的解讀;或者他只是溝通了要做什麼,但沒有讓團隊成員知道「為什麼」,以致於沒有激發真正的認同(見379期八六頁)。
 
在過去相對穩定的時代,公司已苦於執行力低落,今天,當一切充滿不確定,執行力的要素更有了微妙的不同。
 
資深顧問曼金斯指出,過去的策略執行可以「計劃然後執行」(plan-then-do),現在卻必須採用新的方法:「決策並執行/修改並執行」(decide-do/refine-do)。因為今天的環境千變萬化,所謂的執行力,更多的是訂定一個較寬鬆的策略方向,然後邊走,邊學,邊修正(見379期七八頁)。
 
在這樣的情況下,過程中如何判斷、決策,自然也比以往來得更重要了。做決策時,小心不要掉入定錨效應,也就是因為短期記憶,而影響我們做的決策。此外,面對左右為難的困境,或者是身陷其中的抉擇,可以問自己:「如果今天碰到這個狀況的,是我的朋友,我會給他什麼建議?」
 
讓自己成為一位旁觀者,能幫助你以更客觀的角度思考,做出更聰明的決定(見379期五四頁)。

 

(本文共1083字) 出處:EMBA雜誌379期 2018/3
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