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團隊協作

跨部門合作的四種問題 EMBA雜誌編輯部




許多公司內部存在種種障礙,阻撓同仁之間的跨部門合作。找出公司裡影響合作的四種障礙,提高團隊協作的成功率,享受跨部門專案的果實。
 
 

儘管有不少研究結論認為,合作是人類的自然傾向,但是在很多企業,跨部門合作並不會自然發生。許多公司內部存在種種障礙,阻撓人員與各單位從事相互合作的活動。因此,主管的首要工作,是找出障礙及其存在原因。
 
根據學者韓森(Morten T. Hansen)和諾利亞(Nitin Nohria)所做的研究發現,企業中有四種跨部門合作障礙普遍存在。在某些企業中,所有這四種障礙都很嚴重,有些公司只存在其中一或兩種障礙,因此,首要工作是診斷到底是哪種障礙在作祟。

體檢公司的團隊合作指數 

 
根據以下四種障礙分數統計,了解公司的團隊合作落入哪一項障礙當中。(評分標準:完全沒有障礙給”1分”,最高障礙程度給”10分”)
 

第一種障礙:不願意尋求其他單位的意見與協助,不願意向其他單位學習
 
1.員工減少在需要協助時,也不願意尋求其他組織單位的意見與協助。
2.員工在面臨問題時,總是自行設法解決,而不尋求其他單位人員的協助。
3.這個單位裡普遍抱持的態度是人員應該自行設法解決問題,不要仰賴其他單位提供協助。
 
1~3問題的總評分_________
 

第二種障礙:未能有效率地找到專長協助
4.員工經常抱怨無法找到具備他們所需要的資訊與專長的同仁,以提供協助。
5.在我們公司,非常難以搜尋各領域專長者。
6.員工很難在公司的資料庫及知識管理系統中,找到他們所需要的文件與資訊。
 
4~6問題的總評分_________
 

第三種障礙:不願意提供協助
7.員工保留他們的專長與資訊,不願意和公司的其他組織單位分享。
8.員工因為擔心使自己的價值減損,而不願意分享他們的專長與資訊。
9.當其他單位透過電話或電子郵件尋求協助時,我們的員工很少回覆。
 
7~9問題的總評分_________
 

第四種障礙:未能在合作中有效地轉移知識
10.員工尚未學會如何有效地跨部門合作,並轉移隱性知識。
11.來自不同組織單位的員工不習慣一起合作,感覺合作困難。
12.員工發現難以跨部門合作,以轉移複雜的技術與最佳實務。
 
10~12問題的總評分_________


 
 
韓森與諾利亞在「史隆管理評論」(Sloan Management Review)中指出,造成這四項障礙的原因,以及應對方式:
 

■障礙一:
不願意尋求其他單位的意見與協助,不願意向其他單位學習
 
基於種種原因,某個單位的員工可能自我封閉,不願意尋求其他單位人員的協助。有時候是因為一單位的成規,要求員工自己解決問題;有時候可能是組織的獎勵制度,比較讚賞英雄式的個別努力與成就,相對忽視合作努力。
 
或者是某些員工認為其他人沒有什麼東西可教導傳授給他們,他們可能抱持社會心理學家所謂的「圈內人偏見」(in-group bias),亦即高估自己所屬團體,低估非所屬團體者。同一團體的成員相處時,若排斥「局外人」,就會限制了新觀點的注入,並強化「圈內人」共同抱持的信念,其結果是造成「非本處發明」(not-invented-here)的排他主義症候群,拒絕學習不是自己團體發展出來的構想。
 
讓我們來看看惠普公司歐洲分公司幾年前的經驗。惠普科技的主管制定了一個新的內部標竿制度,比較設於不同國家的工廠電腦處理訂單花費的時間。雖然這個內部標竿制度顯示,有幾個國家的工廠電腦訂單處理效率偏低,但是,那些工廠的主管仍然不願意造訪效率高的工廠,部分原因是他們不相信其他工廠能傳授有用的實務,部分原因則是認為他們的問題獨特(其實不然)。一直到惠普的高階主管出面干預後,各國營運單位才展開合作。
 
除了這種發現事實後的干預,高階主管可以使用幾種手段來矯正此一問題。在英國石油公司,主管密切觀察事業單位主管尋求同儕協助的程度,若主管不常尋求同儕協助,高階主管便會出面干預。更直接的幫助來自「同儕挑戰」:同儕到現場協助另一個單位改善某個領域。
 
另一個基本手段和人才招募有關,即公司在招募人才時,挑選有自然傾向與信心尋求他人協助者。例如,一家國際性連鎖餐廳在美國招募員工時,詢問應徵者:「在先前的工作中,什麼障礙致使你未能做好工作?你如何克服哪些障礙?」這家公司尋找會主動尋求協助、和他人溝通問題、不會試圖獨自解決問題的人。
 

■障礙二:
未能有效率地找到專長協助
 
即使員工願意尋求其他事業單位或其他國家分公司人員的協助,他們仍然可能無法找到協助,或是欠缺效率地尋找,以致於尋找成本高過效益。在大型企業,這種大海撈針的問題很可能形成跨部門合作的大障礙,公司裡某個單位的某個人知道問題的解答,但是,莎莉就是碰不到哈利:有問題的人就是未能和知道解答的人搭上線。
 
資料庫和電子搜尋引擎可以幫得上忙,例如在大多數管理顧問公司,顧問會把他們完成的工作檔案整理後上載到資料庫裡,公司其他人可以取閱該檔案,並諮詢當初執行此計畫的顧問。
 
另一個幫助員工找到專長協助的方法,是制定透明化的標竿制度。例如,荷蘭的艾斯巴特國際公司(Ispat International N.V.)是全世界最大的鋼鐵公司之一,它設有一個成本標竿制度,讓該公司全球各地的鋼鐵廠主管可以相互比較各方面的成本。有一座工廠的經理就透過這種標竿制度,發現他的熔爐維修成本高於其他工廠。於是,他和這方面成本效率表現最佳的工廠聯繫,尋求他們的協助。
 
不過,技術性的解決方法有其限制,資料庫裡存檔的專長索引可能會過時、來不及更新,未能充分掌握每個人擁有的知識,更重要的是,這類工具無法促使構想與個人的創意結合。因此,公司可能需要培養「連結者」(connectors):這些人知道誰擁有什麼專長與構想,知道誰能扮演橋樑角色,能把互不認識者連結起來。連結者多半是公司的資深員工,在公司許多不同領域工作過,因此有廣大的人脈網絡。
 
舉例來說,英國葛蘭素藥廠(GlaxoSmithKline Plc)的一位經理把位於兩個國家、互不認識的主管連結起來,為該公司創造了可觀價值。幾年前,葛蘭素藥廠在新加坡的一位區域主任,接到菲律賓分公司總經理的一通電話,這位總經理正在尋找於菲律賓推出新產品的機會。那位區域主任直覺在印度可能有這樣的新產品機會,於是,他和這位菲律賓分公司的總經理約在印度孟買會面。當他們造訪印度廠時,這位菲律賓總經理看到印度廠的研發人員正在開發肺結核治療藥物的延伸產品線,這個產品線不是葛蘭素藥廠的主力產品線,但在許多開發中國家深具潛力。
 
因此,這趟印度之旅促成印度與菲律賓兩邊團隊的合作,在菲律賓市場上推出改良的肺結核治療藥物及其他幾種產品線。在這個例子中,那位區域主任就是連結者。其實,他就像個創業家一樣,看出結合兩家分公司的人才、創意與專長,擁有創造價值的機會。

 

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(本文共5199字)
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