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關鍵時刻的創新與轉型 EMBA雜誌




在充滿不確定性的今天,傳統模式失靈,市場環境劇變,企業該如何透過新的商業模式,突破瓶頸?如何一邊進行轉型,一邊持續經營公司既有業務?EMBA雜誌舉辦了一場「創新與轉型」研討會,探討致勝策略。
 

台大EMBA執行長謝明慧
消費驅動的創新商業模式
 
隨需經濟、免費經濟、商業生態系統,
這些新興的創新模式正如何改寫各個產業?

 
 
「網路經濟是一種新興的經濟環境,它興起於人際、物件,以及商業網絡之間快速、即時、互動的數位化連結。」在研討會的開始,台大EMBA執行長謝明慧指出,今天因為網路科技的關係,出現了許多創新的商業模式,例如隨需經濟、免費經濟、粉絲經濟,以及所謂的商業生態系統,這些新興的創新模式正在改寫許多產業。
 
Uber為隨需經濟成功案例的最佳代表。隨需經濟的關鍵在於擁有「剩餘資源」,有人需要,也有人有空。Uber透過網路科技,將想搭車的民眾,以及有時間、有車子的司機媒合。
 
此外,為了培養消費者新的習慣,隨需經濟也必須投入相當多的資金。企業可以運用兩種方式,協助消費者形成新習慣,一個是「推」,一個是「拉」。推就是給消費者一些補貼,讓消費者用久了逐漸習慣;拉這裡指的則是口碑,各式各樣的社群媒體正是口碑傳播的重要載具。
 
謝明慧指出,如何在補貼(資金)燒完之前,成功養成消費者的習慣,把自己的核心能力建立起來,會是採用隨需經濟企業成功的主要關鍵。
 
免費經濟
 
Dropbox是免費經濟的代表企業之一。Dropbox在一定的容量之下免費,等用戶養成使用習慣之後,若需要使用更多容量,就必須付費。在採用免費經濟的過程中,透過實驗,企業必須思考兩件事:第一,哪些東西要免費,如何讓消費者願意推播;第二,哪些東西會讓消費者覺得,免費的不夠用,願意多付一點錢。
 
對於免費經濟,許多企業的迷思是,運用免費衝出流量,接著賣給花錢買大數據的其他企業。事實上,在免費經濟這個模式當中,比較好的做法會是,企業得同步培養出自己的忠實顧客。
 
在第一階段免費的時候,企業透過口碑,傳播給更多人知道,讓更多人使用免費服務;第二階段,企業開始思考轉換率,思考有多少人願意多付額外的費用,接著推出某些附加價值較高的,可以收費的服務,逐漸累積忠誠用戶;第三階段才將「眼球」賣給廣告主,並將收集到的數據賣給其他企業,以增加收入。
 
奇虎360科技是最早在中國推出免費掃毒的公司。在免費經濟的過程中,它透過「360安全衛士」掃毒軟體,匯整在使用者電腦上找到的安全程式「白名單」,與軟體本身偵測到的惡意軟體「黑名單」。此即是企業透過所有用戶經驗及數據資料,幫自己累積核心能耐,充分展現其學習能力及效果。
 
這其中一個很重要的概念是,資源不是越多人用,剩餘越少;相反的,像是數據或是知識這類的資源,越多人使用,越能共創更多價值。當奇虎的核心產品累積了廣大的使用者,即能吸引第三方軟體使用者,把奇虎視為其接觸顧客的管道。同時,奇虎也開始交叉銷售自家非免費產品,例如瀏覽器以及搜索引擎。等到這兩個產品佔有一定的市佔率,則可成為一個廣告平台。





波士頓顧問公司(BCG)合夥人兼董事總經理徐瑞廷
右手轉型,左手穩定成長
 
在變動的時代中,
領導人必須確保所採用的策略,與所面臨的商業環境緊密結合。
 
 
近十年來,企業面臨最大的變化之一,就是產業環境的日益多樣化,從平穩到難以預測,從固定不變到高度可塑,從高利潤到嚴苛的環境條件。「今天,企業的規模不再是獲利的保證。」波士頓顧問公司(BCG)合夥人兼董事總經理徐瑞廷說道。
 
想要成功,領導人必須確保所採用的策略,與企業所面臨的商業環境緊密結合。為了達成這一點,BCG創造了一個策略調色盤:Y軸為不可預測性,越上方代表越不可預測;X軸為可塑性,越左邊代表環境越難改變;第三個軸代表環境嚴苛性,也就是公司現在是否有危機(如下頁附圖)。
 
1.經典型環境
 
經典型的環境非常穩定,企業也不太能改變環境,能做的就是精準的規劃與分析,哪邊最有生意就往哪邊去,然後精準的執行。就像賣檸檬水的小販計算出,哪個路口會有最多的慢跑者經過,就將攤販設在那裡。
 
在這個環境之下的創新,關鍵在企業是否以創新的方式研究消費者洞察。以前企業運用市調研究消費者洞察,然後做出區隔,現在則運用大數據做顧客標籤,年紀、喜歡運動、喜愛流行,都是一種標籤,把區隔變成幾千種。
 
2.適應型環境
 
如果企業處在一個非常難以預測,而且也改變不了環境的情況之下,最好的方法就是適應。在嘗試各種新方法以適應環境的過程中,企業必須盡力壓低變動成本,或者成立一個新的團隊探索新事物,讓組織原本的團隊繼續做核心業務。
 
舉例來說,印度的塔塔IT顧問公司(Tata Consulting)內部,有一群人不斷地在探索最新科技,以及最新科技會為公司核心事業帶來哪些影響。公司支持這些人盡快學會這個新科技,最後推出探索出的新業務,並且從中獲利。
 
這個做法看起來很簡單,但卻跟傳統經營公司的方式有很大的衝突。探索這件事情,遇到最大的障礙是企業文化。在很多公司裡,大家不敢探索,因為探索新東西失敗的機率很高。公司是否容忍犯錯?是否設計某些機制,將犯錯融入公司文化當中?舉例來說,有些公司為了鼓勵探索,會請員工回答,今年犯了哪些錯?有哪些學習?並將回答列入績效評估,包含升遷,以及獎金都與此有關。
 
3.願景型環境
 
願景型的環境則是比較能夠預測,而且也有可塑空間。若認為未來可以因為投資,獲得更多競爭優勢,公司便可以進行大量投資。有點類似半導體或面板公司,投資蓋新廠房,將來就會賺更多錢。
除了投資既有的產業之外,企業也可以投資一個願景型的新事業。舉例來說,網路產業的亞馬遜公司,投資了大量物流與倉儲,原因在於讓線上銷售體驗更好,可以幾個小時之內就收到商品。
4.塑造型環境
 
塑造型的環境變動非常大,同時也有很高的可塑性。例如,蘋果的平台裡有上百萬種APP,有時候流行這個,有時候又流行那個,但不管它們怎麼變動,蘋果收取的費用都是固定的。在變動非常大的環境下,如果有可塑的可能性,企業可以選擇做平台,以降低風險。


本文未完全文請見EMBA雜誌361期

(本文共2726字) 出處:EMBA雜誌361期 2016/9
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