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我該如何推動讀書會? EMBA雜誌




 
Q:我是人力資源主管,老闆希望我在新的一年,在公司推動讀書會。問題是,根據我私下了解同仁意見,大家都抱持觀望態度,說以前也曾經辦過,但最後氣氛越來越冷,來的人越來越少,最後無疾而終。我不想重蹈覆轍,請告訴我,有什麼方式可以讓讀書會辦得成功?
 
 
■資深講師方隆彰/主答
 
A:基本上,讀書會有幾個構成要素,首先是有「閱讀的材料」。可以是一本書、一篇文章、相關規章、新聞事件,也可以是一個作品,或一部影片。
 
 
第二、讀書會一定要有「討論與分享」。討論比較偏向知識、觀念和想法上的探討;分享則是經驗的交流,談談我們讀的這些東西跟我有什麼關係。尤其當企業強調用讀書會來提升某些績效,或建立共識、學習新的知識時,就不能只有純粹知識的討論。比方說,很多企業想推動組織學習,可能去讀「第五項修鍊」等書,但閱讀後一定要經過討論和分享,讓大家思考這和「我」有什麼關係,才會有採取行動的動力。所以讀書會非常重要的是要有討論、分享,彼此互動、交流,而不是一個人在上面一直講,作心得報告而已。
 
讀書會的第三個要素是「安全、開放」。這指的是在讀書會中,不管講甚麼話,都不會被秋後算帳,而且可以提出各種想法,允許不同角度的探討。
 
把握這三個基本要素,參加讀書會的成員就不能多,最理想的人數是八到十二位。所以企業一開始推動的時候,不用把規模弄得太大,寧可先邀請幾位有興趣的同仁開始,成效不錯後,大家就會陸續邀同事來參加。
 
在人數少的情況之下,如果推動成功,就會有很多學習型社群(community)出現。其實在學習型組織裡,最大的價值在於有許多小社群,有的可能是三、五人,有的七、八人,各有不同的學習主題。這種小社群如果帶起來的話,才會有真正的學習風氣。
 
除了人數外,讀書會的閱讀份量最好是成員負擔得來的。如果一次討論一整本書,每個人都覺得壓力很大,還不如每次份量少一點,讓每個人有準備,有收穫,這樣效果比較好。
 

激發討論的氣氛
 
要激發大家討論,有幾個重要的前提。很多企業成員不開口,並不是沒話說,而是不想說或不敢說,所以在整個氣氛上,必須先讓大家覺得這裡是安全的、親切的,來到讀書會是很自在的,大家才願意說。
 
第二,你要大家開口說話,必須讓大家腦袋裡面有話可說。有些員工不講話,因為他對自己沒有信心,也不善於表達。這個時候帶領者要提供刺激,運用有效提問,引發他腦袋裡開始有東西,再協助他把腦袋裡面的東西說出來。
 
什麼樣的問題可以引發討論?這牽涉到人類思考的歷程。
 
如果今天我問一個很抽象的問題,你不容易回答;但如果問一個具體的問題,會比較容易回答。如果問你:「說說看第一章在說些什麼?」只要你看過就可以說。「我記得第一章是……」「對對對,還有……」「你記得它裡面有舉什麼例子?」等等;這是第一層次客觀的問題,他有看過就知道,就能說。如果你一開始就問:「我們現在開始討論這本書,大家看完有什麼心得?」「你認為作者之所以寫這本書,背後要傳達的重要價值是什麼?」「心得」、「價值」是很抽象的,一開始就提出這樣的問題,大家都會沈默以對。
 
所以,要從具體到抽象,從熟悉到陌生,慢慢地帶領大家朝抽象、深度的地方探討,我們把它稱做「有層次的討論」。若能讓參加者一開始覺得只要開口都被接納,你講一句,我講一句,氣氛就會慢慢帶動起來。
 

把職稱放在會議室門外
 
一般來說,企業的老闆比較不適合當主持人,除非他平常的作風就很親和、民主,否則老闆一坐進來,大家就不想開口了。組織內的讀書會有一個非常重要的關鍵是:進到會場,每個人都是「成員」,要把職稱放在門外,包括老闆,否則每個人都帶著職稱進來,這個讀書會就不用開了。
 
很多讀書會效果不彰,問題不在讀書會本身,而是忽略了關鍵的運作技巧。
 
對帶領者來說,「提問」是最基本的技巧,用問題去激發大家互動。除了提問之外,還要仔細去「聽」與「應」,例如,參加者說得不清楚,可請他再說清楚一點;如果講得太抽象,請他舉一個例子。
 
另外,要做「串」的工作,把大家談的東西,稍微整理一下,有那些相關的,有那些不一樣的,根據這些,再繼續探討下去。還有一個是引導的「引」,討論過程中,大家可能卡在某個地方,帶領者可能要拋出一些自己的經驗、看法,引導大家繼續討論;你在做「引」的工作時,不是在演講,而是架個橋、給一些刺激,所以帶領者主要是做催化的動作,而非做一個演講者或老師。
 
另一個是「化」,轉化,有時候可能話題跑掉了,你要拉回來;或有人講了很多,但不夠清楚,你要點化一下,用一、兩句話把他的重點抓出來。
 
最後就是「結」。讀書會不是開會,所以並不需要有一個答案,只要將大家的想法整理出來即可,如果最後討論出一個共同的想法,那很好,如果沒有,也沒關係。
 
讀書會是過程,而不是結果,它不是開會。透過讀書會,溝通了一些概念後,再到會議桌上,大家會受到讀書會討論的影響,可能對決策品質有幫助。
 

避免讀書會運作的錯誤
 
也有些人說,辦了讀書會以後,反而越挫折,因為書上講的東西,我們都不能落實。事實上,讀書會本來就不是要去負擔這樣的功能。為什麼要讀這本書?當然是希望吸收這本書的菁華,讓公司有灌頂的作用,所以當你看到書上說別人做得那麼好,應該很興奮才對。如果成員讀了後都覺得很氣餒,表示公司有問題,是整個企業文化、體制的問題。
 
此外,很多人很容易講「我們應該怎麼怎麼做」,但講了半天跟自己似乎都沒有關係,都是老闆、其他主管、部門有問題,都是別人要改。假設今天我去帶這個讀書會,我一定會把它轉成:「剛剛我們討論某個部門應該做什麼,我們現在要問,如果要做那些事情,『你』可以做什麼?」一定要回到自己身上,一起討論若要應用這本書上學到的東西,我們每一個人可以做什麼?這樣大家就會進入比較深度的思維,開始去消化。
 
企業在辦讀書會的時候,最常犯幾種錯誤,一個就是角色的問題,大家都帶著角色進來,在互動的過程中,角色就會卡住真誠的交流。有時,總經理同意在讀書會時不講話,可是他卻以一個監督者的角色坐在旁邊,那個氣氛就會很可怕;另一個情況是,他要求最後做總結,可是一做總結,卻把前面一干人都打死。大家原本討論得很開心,最後他卻說:「剛剛某某經理的意見不應該這樣講,這是不對的。」只有真正把頭銜放在外面,你才可以真正學到東西,聽到真正的聲音。
 
第二,要避免用強迫的方式。人很微妙的一點是,明明是一個好東西,但你強迫我,我馬上就打折扣。所以我會建議企業要辦讀書會,先用邀請的方式,請員工參與。假設今天企業沒有辦過讀書會,也不知道讀書會的人口在哪裡、有多少,則可以先把消息放出去:我們想組讀書會,想讀某方面的書,什麼樣的時間、在哪裡,有興趣的人歡迎報名參加。你用鼓勵的方式,這樣一來,你就知道到底有哪些人想參加;當然你也可以私下運作,有些人其實是喜歡學習的,透過邀請他,他會半推半就地來參加,這樣動力比較會出來。教材也是一樣,要把員工的需求和選擇考慮進來。
 
有些企業可能會說,如果你不要求,大家怎麼可能去做?就算你要要求,你也要讓大家知道,你辦這個讀書會對每個人有什麼關係?對個人的幫助在哪裡?你要先做這樣子的意識教育,再讓大家參與。參與的過程中,先讓大家覺得參與很有意思,接著覺得有收穫,而不是要增加很多負擔。
 
企業還要避免急著看績效。一些企業在舉辦讀書會的過程中,遇到的難題是,主管急著要看績效:「讀書會用上班時間,這些人去參加,書也是公司買的,這些都是成本,到時你要報績效,他參加後,對公司、業績有什麼樣的幫助?」
 
請問,讀書會有這麼大的功能嗎?讀書會當然可以有功能,但不是讀了兩本書,就可以顯現很大績效的仙丹。它是長期的,很多東西是一點一滴進去,績效什麼時候會呈現?呈現出來的效果會多大?你沒辦法預料。但沒有讀書會,你就更不能期待有任何的效果。
 
如果你的觀念是要看短期、具體的績效,讀書會大概很快就死掉,因為你急著要看績效,就會有壓力。基本上,績效有兩種指標,一個是量,另一個是質。量最容易看,讀了幾本書?多少人參加?多久聚會一次?你們討論了什麼,有哪些紀錄、報告?這些都是量,但代表的是什麼?只表示我有做而已。質呢?有些人參加讀書會後,發現他表達能力提高,開會時比較敢提出意見,看起來也比較有信心,這些都是質的成效。
 
但質的東西絕對不是短期,兩、三個月或半年就可以看得到。像我自己參加的讀書會有七、八年,看到的成果非同小可,成員的進步、對自己的信心、思維的改變、人際關係的改善,但這些都不是短期可以看得到。這種進步,對企業來講幫助是非常大的。
 

當讀書會繁衍時
 
有時讀書會辦得很成功,可能原本是十五個人,但漸漸人數增加到三十人,這時討論效果會漸漸下降,必然要分組。你可以直接切割成兩個讀書會,同一時間或不同時間舉行。但另外一種是,仍然維持一個讀書會,但進行程序分段。例如,每一次都有一個人導讀二十分鐘,導讀完分兩組討論,討論一段時間後,再把討論結果會合起來,又回到大團體,將討論重點分享給另外一組聽,再一起討論,這也是一種方式。
 
如果要讓讀書會繁衍,例如企業想要成立多個讀書會,也可以有計畫地去做。不妨先做一個調查,找出有興趣的成員,讓他們組成一個「種子讀書會」或「菁英讀書會」。等他們運作一段時間後有經驗了,接著再賦予他們一些使命,幫他們上一些讀書會概念的課,讓這些人變成種子去發展讀書會。這樣可以漸漸把學習的風氣拓展出去。
 
讀書會的功能有個人層次,也有團體、社會層次。團體就是在企業裡面,可以促進溝通,增加彼此了解,提升知能,凝聚共識等。所以讀書會對企業來講,是很有效的方式,但急不得!
 
讀書會是點點滴滴長期發展的學習團體,絕對不是短期、速成的操作。如果急著要看績效,就不要用讀書會,而應該用訓練來達成,訓練結束之後,立刻檢測成效。所以讀書會不是訓練,是教育與發展的工作。 


■更多企業讀書會案例/個人閱讀方式分享  https://goo.gl/C6KTXB

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(本文共4390字) 出處:EMBA雜誌258期 2008/2
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