熱門:目標設定

首頁 > 領導力 > 國際引導者協會理事主席貝恩

國際引導者協會理事主席貝恩

運用引導,激盪好決策 EMBA雜誌編輯部



 
不管領導人有多厲害,沒有一個人可以在這個複雜世界裡全靠自己領航。你需要運用大家的智慧來解決問題,引導,讓你更快達到更好的決策。
 
 
會議中,大家一片沈默;討論時,天馬行空沒有交集;做決策時,則是火藥味十足,與會者彼此堅持自己的方案。
 
這是今天很多會議中常見的畫面。透過好的引導(facilitation),則可以協助解決這些問題。
 
「今天的企業界,複雜無所不在,因此,在做決策時,引導就越來越重要了。」貝恩(Kimberly Bain)說。她表示,企業主管可以透過引導式的領導技巧,協助團隊激盪想法,凝聚共識,提升參與。
 
貝恩是國際引導者協會(International Association of Facilitators)理事主席。她是加拿大人,擁有二十幾年豐富的引導經驗,曾協助許多企業、政府單位,以及非營利組織進行各種會議的引導和衝突調解。
 
她指出,引導會議時,應該先思考要問什麼問題,來獲得與會者的想法。此外,在討論「如何做」之前,應該先討論「為什麼」要做這件事情,建立目標與共識。
 
貝恩於最近訪台,並接受EMBA雜誌專訪,分享引導的重要技巧:
 
■對剛入門的會議引導者來說,有哪些常見的陷阱?
 
□首先,最常見的陷阱是,不知道會議結束時想要達到什麼目標。大家一定有這樣的經驗,花了兩小時開會,會議中卻不斷繞圈圈,最後每個人踏出會議室時都心想,狀況跟會議開始時差不了多少。
 
在會議中,引導者必須讓大家知道,我們現在在這裡,我們要去哪裡,讓大家一起往同一個方向邁進。就算你無法走直線達到目標,但終究可以達到目的地。
 
第二個陷阱是,引導者沒有在會議開始前,思考要如何取得大家的意見。很多會議主持人想讓大家參與,想了解大家的資訊和想法,卻沒有事先思考要怎麼做。結果事後才發現,有兩個人從頭到尾都沒有說一句話,其中一個人是財務總管。然後你很懊惱,早做一些調整就好了,因為,沒有財務主管的同意,專案就進行不了。事實上,與會者沒有發言,不是他的錯,而是會議引導者沒有運用流程,來涵蓋每個人,設法從每個人身上得到意見。
 
■有些主管可能會說,我開會時,常問大家有沒有什麼意見,但是大家都沉默不語。這和你所提到的引導,有什麼不同?
 
□蒐集資訊、諮詢和引導,是不一樣的。如果你問大家,最近大家的業務進展如何?那是蒐集資訊;如果你說,某件事我想這麼做,你們有什麼看法?那是諮詢;如果是引導者,他會說,我們現在的課題是這樣,請大家都貢獻點子,來發展解決做法。你們覺得我們可以怎麼做?
 
不說話,先傾聽
 
要區分一個主管是否是個引導型領導人,重點在於,他不會先說出自己的想法,而是先聽團隊成員表達意見,來引發他的想法和意見。他了解,團隊的智慧可以協助發展成更好的決策。
 
畢竟,對比較資淺的人來說,很難在會議上說:「總經理,我覺得你的想法是錯的,我有一個更好的辦法。」但這個年輕人可能有一個創意,可以引發好決策。因此,應該讓團隊成員先表達。
 
當然,領導人不可能永遠都採用引導式的領導風格,有些時候必須直接做決策。也許在一個會議中,他會同時運用三種風格:收集資訊、諮詢大家的意見,以及引導大家討論。主要是看討論的事情本質而定。
 
■會議中,的確有人會習慣不發一語。所以,要如何引導他們開口說話?
 
□要記住一點,不是每一個人風格都一樣。有些人是你一問問題,他就想立刻說出答案;有些人會先身體往後一靠,想一想再說話;有些人則是需要先寫下來看一看,再提出看法。因此,你必須確保你的方式滿足大家的風格。如果你只單純丟出一個問題,希望有人提出意見,你會發現,從頭到尾都只聽到同樣五個人的聲音;其他人都沒有說話。
 
因此,你需要採取不同的做法。有很多不同的技巧,例如,提問之後,要大家寫下答案,然後說出自己寫的內容。這會讓那些想要立刻說答案的人能滿足,那些需要時間想想的人也可以滿足,害羞的人也可以滿足。
 
或者一開始就告訴大家,我們需要聽聽每個人的意見。因此,如果有人提出了一個意見,接下來就要等其他人表達意見,他才能再說。這樣會鼓勵每個人都表達。
 
■在引導討論時,有些人提出的想法可能非常不切實際,或沒有進入狀況。如何能讓討論氣氛正面、有生產力,又不會被這些意見所絆住?
 
□一個重要的原則就是,如何問問題。如果你只是問一個開放的問題,而沒有經過思考,例如你問,我們該怎麼做?就會得到非常歧異的答案:有些人會談得非常細節,有的人則是在雲端思考。這就很難把每一個人整合在一起。
 
透過架構問題思考
 
問題必須經過設計,才可以引導討論,讓討論聚焦。舉例來說,假如會議的主題是,因應工廠安全新法規,公司應該怎麼做。引導型的領導人會說,政府有這些新規定,我們必須在三個月內做到,我們的預算是這樣,根據這三項原則,我們應該優先進行的事項是什麼?
 
因此,這是透過架構問題(frame the question)來思考,讓大家的討論有共同的方向。在這個前提下,有些人就算提出一些瘋狂的想法,也不是什麼壞事。因為有時候,這可以顛覆思考,也會激發其他人的想法。
 
■腦力激盪和創意很重要,但是對企業來講,如何決定採用哪一個方案也很重要。有沒有什麼技巧,可以幫助做更好的決定?
 
□可以先進行一輪對話,例如,問大家,我們可以怎麼做,在現有的預算下,如期做到符合新法規的規定?然後,再進一步問問題,逐漸聚焦在某幾個選項上。這是先發散(divergent),再收斂(convergent)的過程。
 
不要讓會議停留在發散的階段,然後領導人把資訊帶走,自己做決定。因為這麼一來,其他人就沒有辦法學習到決策背後的思考。事實上,這個思考的流程會幫助執行順利推動。因此,發散之後,領導人應該協助團隊進行收斂。例如,協助團隊將這些方案分類,並找出每一類的優點和缺點,然後逐漸往執行的方向發展。
 
另外,常見的是,在發散階段,會出現一大堆的問題。領導人可以把這些問題條列下來,告訴大家,除非可以回答這些問題,不然無法做成決策。請大家各自回去做些功課,下星期再一起討論,提出解答,然後做成決策。
 
很多企業最後的決策往往都靠CEO一個人。如果管理團隊一起思考過這些問題,了解CEO背後的思考,將有助於執行。因為,當有些事情出了問題,大家都會有一樣的理解,知道為什麼要這樣做,可以立即調整。




本文未完,全文請見EMBA雜誌345期

(本文共2796字) 出處:EMBA雜誌345期 2015/5
1

相關文章

瀏覽更多文章

訂閱雜誌 企業學習平台

訂閱EMBA雜誌電子報

熱門文章