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前仆後繼的網路創業熱潮,讓許多人交出昂貴的學費。不論是不是網路創業,創業者都應該遵循的不變原則是?

如果重來一次 EMBA雜誌編輯部/文

網路夢醒,景氣低迷,對許多創業家而言,大環境的急速惡化,正是一場嚴苛而殘酷的考驗。很多人甚至在過去短短兩年間,就付出了昂貴而慘痛的代價。

最近,企業雜誌(Inc.)針對一百家企業的負責人進行調查,要他們回顧過去創業初期的心路歷程;管理評論家,「虛擬企業」一書作者馬隆(Michael S. Malone)更在富比士雜誌上,探討企業界從過去兩年的網路熱上,學到的痛苦教訓。他們提出的共同問題是:「如果重來一次,你會有什麼不同的做法?」

馬隆針對過去兩年的網路現象,提出兩項重要的觀察,很值得未來創業家作為借鏡:其一是,年輕人畢竟經驗有限;其二是,快速不代表就有未來。

不要輕忽經驗 過去幾年的網路熱潮中,許多年輕創業家一夕致富,成為媒體寵兒,讓無數企業為了搶搭網路列車,紛紛啟用年輕人負責網路事業。當網路熱的非理性消褪,很多企業驗收成果時發現,這些事業的表現都不盡理想。

馬隆指出,年輕人光有衝勁與活力還是不夠,很多事情還是得靠長時間累積的實戰經驗。這並不表示二十四歲的年輕創業家就沒有舞台。年輕創業成功的例子在過去屢見不鮮,如惠特(Bill Hewlett)與派克(Dave Packard)當年創立惠普科技時,不過是年近三十的小伙子。微軟創辦人蓋茲、蘋果電腦賈伯斯等,也都是為人津津樂道的年輕創業成功的例子。

然而過去兩年,為什麼年輕網路創業家反而如此禁不起考驗?馬隆認為,主要原因在於,他們不像以前的年輕創業家會請年紀較長的業界人士進入董事會,作為良師益友。更重要的是,他們從不認同「經驗」的重要性;對於前人的提醒--即便進入新經濟時代,也不要忽視現金流量的問題--他們更嗤之以鼻。

因此,年輕創業家在找尋經營事業的夥伴時,最好避免年齡不相上下的人,而要借重稍具經驗的人士。因為不論聰明才智有多高,許多人情事故,年輕人還是模仿不來。譬如,年輕人比較不能泰然自若地表現主管的權威;年輕人也較不能拿捏表達關心與保持中立之間的分寸,有時容易失掉做為領導人所該具備的公正超然的立場。

馬隆指出,過去兩年,由於迷信「摩爾定律」,也就是電腦的速度會在十八個月內增加一倍,大家都誤認為速度是制勝關鍵。但是,科技突破的速度和財務的速度卻是兩回事。企業要永續經營,不是靠快速公開上市就能達成。過去兩年上市的公司,百分之九十宣告失敗,「這些公司從來就不算是企業,充其量不過是一堆聰明的想法、漂亮的公關活動,以及大筆的創投資金而已。」馬隆如是說。

馬隆指出,過去的產業先鋒和這批網路創業家最大的不同在於:前者的夢想是要建立永續經營的偉大事業;後者只想快速致富。

未來該怎麼做?馬隆認為,不論是投資者或創業家都應該切記,以財務損益來衡量企業價值的傳統方式,仍然非常重要。

事實上,不論是哪個產業,不管是新舊經濟,根據一些創業家的經驗,一些重要原則仍然沒有改變。例如,尋找值得信賴的合作夥伴、規劃企業的退出策略。更重要的是,創業不是兒戲,要具備足夠的專業知識,也要懂得企業的極限。

「企業雜誌」分析,創業初期,多數新企業面臨到的最大困難,就是資金取得不易。由於沒有足夠的擔保品,新創企業很難自銀行取得貸款。在需錢孔急的情況下,企業常常為了籌募更多資金,一味的配合「金主」,甚至受騙,最後反而陷入另一場災難。

一家冷凍貨櫃公司的負責人羅賓斯(Julie Robbins)就有慘痛的教訓。一九九三年,羅賓斯創立的冷凍貨櫃公司開始營運不到幾個月,供應商要求他必須開出三十萬美元的信用狀,才能繼續供貨,雖然過去數月他們從來沒有發生遲延付款的情形。由於資金緊縮、擔保品不足,羅賓斯提不出信用狀。在不得已的情形下,他只好開始找尋合作夥伴。結果,合作夥伴要求掌握公司百分之八十的股份,不承擔任何風險;就是因為這樣全力配合對方,羅賓斯幾乎賠上整個企業。他最後決定退出,成立另外一家公司,重起爐灶。

若再重來一次,羅賓斯表示,他會設法利用自有資本以取得銀行的信用背書。但是,他也建議創業者,不得已非尋求其他資金來源不可時,也要請求銀行協助,因為銀行可以幫忙找到真正對創業投資有興趣的投資人。

銀行貸款並不是創業者唯一的資金來源,有時可以多方尋求財務支援。一位創業家在一九九五年,同樣面臨擔保品不足,不能向銀行借款的問題,他轉向另一個提供多元資金的選擇:多層次資金規劃(layererd or structured financing arrangement)。這是一種讓企業同時自不同地方取得資金的規劃,其資金來源包含有自有資金投資、小額共同出資或創投公司。這種資金規劃不僅讓投資人分散投資風險,尋求資金的企業也可以大幅提高成功籌資的機會。

然而,進行多層次資金規劃之前,最好擬妥完備的籌資準備計劃,其中包含審核過的最新財務報表、未來三到五年的企業預測,以及一份紮實的營運計劃,以應付所面臨的嚴格審核標準。若企業內部找不到適當人選為公司擬定籌資準備計劃,企業不妨考慮外包,從會計師事務所僱請一位臨時財務長負責這項專案。

退出策略是企業的目標,不是企業的結束。對於剛剛創業的人,就要規劃退出策略,似乎有些矛盾。但是,退出策略是為企業的未來做準備,等於是一種風險管理,讓企業有好的結局。那麼,如何規劃良好的退出策略?

首先,為企業簽訂最佳的合作夥伴。全球盛行的購併風潮未來仍將延續,企業未來很有可能面臨這一天。為了讓企業在併購、轉售的談判過程中,握有競爭籌碼,企業的合作廠商與夥伴,都必須具有競爭力。

第二,培養堅強的管理陣容。管理團隊的良窳也是企業面臨併購、轉售時的談判籌碼。堅強的管理團隊,自然能夠吸引條件較優的買主,因此經營企業,除了關心企業的盈虧,更不能忽視管理團隊的培養。第三,備妥準時的財務報表及準時報稅記錄。即使企業的資金充裕、營運正常,但是若企業有延遲財務報表、或是有任何延遲報稅的記錄,都會大大減低企業的優勢。

有的時候,說「不」是對的選擇。回絕上門的生意很難,特別是對於剛成立的企業來說,總會擔心拒絕這筆生意,不知道有沒有下一筆生意上門。然而,創業家必須了解的是,不是所有上門的生意都是「好」生意。有時,對方開價太低、要求太苛難以達成;有時,工作量已經多到疲於應付的地步;或者踫上難纏的顧客。這些情況都會為企業帶來沈重的壓力與負擔。因此,創業家如果學會說不,有時反而能為企業創造更多的機會。

一家名單薪資處理公司的創業者葛利沙諾(Tom Golisano),就經常陷入要不要擴張事業的天人交戰。由於擁有大批名單和薪資資料,每個月都有保險公司或是仲介業者找他合作。雖然,企業內部也有擴充其他業務的打算,但是葛利沙諾最後還是拒絕這些機會。理由是,他對保險產業的認識太少,企業內部也沒有專業人才足以應付這個新領域,貿然跨足一個不熟悉的領域,反而會給企業帶來更大的傷害。

葛利沙諾回頭看過去的決定,慶幸自己懂得「割捨」。他分享經驗指出,經營者要懂得自身的極限,不要什麼都想攬下來,免得耗盡資源。

創業不是兒戲,它需要具備專業技能。一位創業家菲爾斯(Gary Fails)當初創業的時候,沒有任何專業知識,也沒有任何經驗。他血淋淋地歷經了許多慘痛教訓。他表示,若讓他重來一次,或者要成立另外一家公司,他必定會做好以下幾件事:

1.完成營運計畫書,了解企業未來三至五年的目標和願景。 2.尋求博學人才作為顧問;晉用優秀員工。 3.準備好所需的資金。 4.了解財務報表,了解現金流量與獲利之間的差異。 5.有遠見,要以發展成全國性或是國際性企業為目標。 6.不要過於依賴直覺,要具備商業判斷的能力。

人際網路互動是互惠的過程,創業者可以彼此學習,分享觀點,交流資訊,縮短摸索的時間。但是,人際網路互動也是需要學習的一項技能,它是一種推銷術,隨時準備把握機會推銷自己及公司。創業家希爾瑞金(Brenda Hill-Riggins)指出,若讓他重來一次,他希望有人教他如何與他人互動,因為有效的互動,是有技巧的:

一、 除了地方商會外,也要積極參與產業協會,藉此擴大與同業的互動。

二、參加會議及聚會時,先做好家庭作業。所謂的家庭作業,就是事先規劃好該次聚會所要達成的目標與行動方案;事先了解誰會出席此次聚會;想想是否有彼此合作的地方;除了名片,更要隨身備好公司簡介。

三、準備一段三十秒鐘的推銷辭,跨出你的舒適區(comfort zone),避免與認識的人聚集在一起,主動打破與陌生人之間的藩籬,才能有效擴張人際網路。

四、不要把人際網路互動當成是一種工作,將它視為一種生活方式。真正懂得與人互動的人,往往都不是刻意與人交往,而是純粹為了分享經驗與意見。

大多數人的創業過程都是憑著自我摸索,枉費許多寶貴的時間與精力。參考前人學到的昂貴教訓,不但可以縮短摸索的時間,也可以大大降低失敗的風險。

文章來源:EMBA雜誌第178期(2001年6月出版)


(本文共3576字) 出處:EMBA雜誌178期 2001/6
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