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變革的最大挑戰:改變行為 EMBA雜誌編輯部

所謂領導,歸根究柢就是要改變人們的行為。改變行為有多難?科學研究顯示,平均每十個人中只有一個人能有效改變行為,過去幾十年,儘管醫療科技發展進步顯著,醫學專家表示,導致健康危機的最主要原因卻沒有改變,而且是醫療專家們幾近束手無策的問題,那就是人們的生活型態與習慣難以改變。

哈佛大學商學院教授科特(John Kotter)研究許多組織後的心得結論是:「企業的核心問題並不是策略、組織結構、文化或系統,而是難以改變人們的行為。」

快速企業(Fast Company)雜誌最近分析,傳統智慧之見認為,危機是促成變革的強力激勵因子,事實不然,罹患心臟病或動過心臟手術的病人,很少會顯著改變其生活型態。寇特教授的洞察是:「當你能打動人們的心,影響他們的情緒時,最能有效改變他們的行為。」

葛斯納(Lou Gerstner)於一九九○年代領導IBM轉型成功的重要關鍵之一,在於他發現這種情感訴求的重要性,他清楚哪些策略(賣掉一些資產、刪減成本)可以重振IBM,但是他也發現,光憑這些並不夠,他在回憶錄中寫道:「必須把他們從沮喪的僵呆中震醒,提醒他們:不要忘了你們是IBM人哪!」因此,他投入最多時間的工作,不是談買賣及分析財務數字,而是親自到各處和員工接觸、搖醒他們、重新激發他們的熱情。

要影響人們的情感,光告訴他們事實是沒有用的,你必須改變他們看待世界、事物的心智思維模式。例如,把公司當成一個組織、軍團,和把公司當成一個大家庭或社群,在這兩種不同的思維模式下,人們展現的行為也顯著不同。

第二個重要洞察也和傳統智慧之見相背:急劇的、全面的、徹底的變革,其實比小而漸進式的變革,更容易做到且更有效,因為快速顯著的改善是非常有力的激勵因子。減肥是一個好例子,採取緩慢、漸進式減肥的人,多半難以持之以恆並成功。

貝恩顧問公司(Bain & Co.)研究二十一家最近成功進行轉型的公司,發現絕大多數都是採取急劇的變革,並在不到兩年內完成轉型,幾乎所有公司都下猛藥,執行長把大多數管理高層炒魷魚,立竿見影。當然,並非所有企業的情況都適合採取急劇變革,但是,最要掌握的基本原則是:設法在短期內獲致一些顯著勝利,以作為激發動力。

第三個洞察是提供人們所需要的多層面支援,若未能提供各種層面的必要支援,在變革中,人們很容易產生焦慮、挫折、無助感,這是許多變革失敗的主要原因之一。

最後,企業領導者必須擬出一個可以使人們的心智持續回春、持續新學習的事業策略,例如有些公司讓每位員工每星期有一天在其他部門工作(譬如軟體工程師到行銷部門工作),因為持續接觸與學習新東西也有助於改變根深蒂固的行為與思維模式。

文章來源:EMBA雜誌第225期(2005年5月出版)


(本文共1112字) 出處:EMBA雜誌225期 2005/5
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