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激發員工隱藏的價值
處在知識經濟的時代,什麼是企業成功最重要的因素?這可能是當今的企業家不斷在思考探索的一項課題。但對許多顧問公司來說,答案很簡單,那就是--網羅優秀的人才,並設法把他們留下。

處在知識經濟的時代,什麼是企業成功最重要的因素?這可能是當今的企業家不斷在思考探索的一項課題。但對許多顧問公司來說,答案很簡單,那就是--網羅優秀的人才,並設法把他們留下。

全球知名的麥肯鍚公司(Mckinsey & Company),稱目前為「人才爭奪戰」(the war for talent)的時代。在新經濟時代中,企業面臨的現實情況是:資本充裕、全球化競爭、新觀念因不斷推陳出新而顯得廉價,以及人才流動頻繁。要在這種環境下求生存,就看企業找不找得到頂尖的人才。有人才就是贏家!

乍看之下,這套邏輯頗具說服力。然而,別急著一股腦兒地投身獵人頭的戰爭中。優秀人才的網羅對企業能否成功固然重要,但企業主重金禮聘的高手,卻無法發揮所長,為公司創造最大利益的情況,也時有所聞。

美國史丹福大學的組織行為學教授歐瑞利(Charles A. O Reilly III)與飛佛(Jeffrey Pfeffer),在其新書「隱藏性價值」(Hidden Value)中,即以逆向思考的方式,從個案觀察中,歸納指出:企業要成功,設法建立一個「適當健全」的文化、組織與管理體系,把潛藏在全體員工當中的隱藏性價值釋放出來,可能要比找「對」人更為關鍵。

歐瑞利與飛佛兩位教授指出,網羅與留住人才對管理者而言是項重要的課題,但若能激勵並善用每位員工才幹,公司將會更好。就業市場可能只有一○%屬於頂尖優秀的人才,身為主管的您,可以不顧一切地加入這場人才爭奪戰,但也可以做些更有意義的事--創造一個可以激發每一位員工都有卓越表現的工作環境。

兩位作者研究了許多個案,發現許多成功公司的共同點是︰建立一套企業價值,激發員工隱藏的能力,使其成為競爭者無法模仿的優勢。西南航空(Southwest Airlines)就是一個很好的例子。西南航空--成功若是這麼簡單,為什麼別人就是學不來?

先來看看西南航空公司成功的經驗吧。三十年來,西南航空最為媒體與企業界人士稱頌的是,它從初期只是擁有三架飛機的地方性小公司,發展至目前美國第五大航空公司的地位,總資產達四十億美元,員工超過二萬九千人。西南航空不僅擊敗了聯合航空(United)與大陸航空(Continental)等兩家短程航空市場中的勁敵,目前還進一步向Delta與USAir挑戰。

更令人稱奇的是,在這個競爭激烈,每位競爭對手都對對方的經營策略、營運成本瞭如指掌的市場中,西南航空卻能將其成本維持在業界最低水準,並創下連續二十六年,年年獲利的紀錄!而追求低成本的同時,西南航空也沒有降低服務的品質,不管以航班是否準點起降、或是拖運行李遺失率、旅客抱怨申訴情況等的評比結果來看,西南航空的服務品質仍居領先地位。

西南航空採取的商業模式並非複雜難懂,但一些後進者,如Vanguard、美西(America West)、Reno,及Kiwi Air等,企圖複製西南的經營策略,但卻沒有成功。美西航空一九八一年成立,短短四年間即竄起成為美國第十大航空公司,不過兩年後,卻落到需要向法院聲請破產法保護的田地,更別提航機能否準時,以及對旅客服務的品質了。為什麼西南航空在業務不斷擴大成長的同時,卻能長時期地維持良好的服務品質呢?

其實,西南航空的經營目標與一般企業相同,就是要增加公司的獲利。不過在市場管制開放後,許多公司誤以為誰能先拿到最大的市場佔有率,誰就是贏家。西南航空執行長凱勒赫(Herbert Kelleher)就明白指出,市佔率與公司獲利與否並無直接關係。想想為了增加五%的市佔率,多花二五%的成本,值得嗎?美國航空(American Airline)與USAir,一九八○年代中期,為了進運加州市場,大舉買下當地營運狀況不錯的航空公司,最後卻以虧損收場。而一九八九年觸角尚未伸入加州的西南航空,選擇在此時乘虛而入,一九九三年時已成為當地短程航空服務的領導公司。

西南航空的經營策略
要提高公司獲利的方法,不外增加收入與降低成本。基於這個觀念,西南航空選擇飛航的地點,大多是位於鄰近大都會地區但尚未充份利用的機場,例如達拉斯的Love Field、休士頓的Hobby、奧克蘭的聖荷西(San Jose)等。

另外西南航空採取低票價、多班次的方式來增加旅客的載運量。有別與其他航空公司因為不同艙位票價不一,必須仰賴電腦程式協助設計,使公司航班收入最大化的訂價策略,西南航空只有兩種票價,一是不分頭等或經濟艙的一般票價,另一則為離峰時段的票價。西南還試圖讓同一州內的票價能夠統一。

服務品質方面,西南航空主要提供的是短程飛航服務,為了簡化作業,西南航空在飛行中不提供餐點服務,只有供應飲料與花生。較長一點的旅程,則多提供餅干之類的點心。

另外,西南航空不劃位,採先到先上制。登機前一小時開始報到,報到手續完成後,每位旅客會拿到一張可重覆使用的塑膠登機證,上面只有一至一三七(737客機最大的載客量)的序號。然後乘客以每三十人為一組,號碼較小的旅客先登機。

競爭優勢的背後
西南航空的競爭優勢倒底在那兒呢?成本結構可能是最顯而易見的項目。短程飛航服務因為起降次數頻繁,在登機門上下旅客的次數與時間較多,營運成本自然要比提供長途飛航服務為高。在這種情況下,誰能提供成本最低的短程服務,誰就佔有優勢。

西南航空一九九四年時以可載量座位哩程(Available Seat Mile)為單位計算的成本約為七.一美分,一九九八年時為七.三美分;不過同期間,同業的平均成本水準卻較西南高出一五%至四○%,由此可見西南航空在成本方面的優勢。

而成本優勢背後的功臣,則非西南航空飛航團隊驚人的生產力與團隊精神莫屬了。西南航空班機從抵達目的地機場,開放登機門上下旅客,至關上登機門再度準備起飛間的作業時間,平均為十五分鐘。短短十五分鐘內,要更換全部的機組人員,卸下近百袋的郵件,並再裝上數量相近的郵件,並為飛機加滿四千五百磅重的油料。一樣的作業內容,大陸航空與聯合航空則平均需要三十五分鐘才能完成。

西南航空的團隊精神是值得特別一提的。為了在短時間內完成換班歸航工作,西南的飛行機組人員,不論是空服員或飛行員,大家一起協助清理飛機,或是在登機門處協助旅客上下飛機。一九九八年,西南航空每位員工服務的旅客數超過二千五百人次,而聯合航空與美國航空則與業界平均水準相當,約在低於一千人次的水準。

飛機迅速歸航,利用鄰近都會區較不擁塞的機場搭載旅客,皆提高了西南航空飛機在空中飛行的時數,進而為西南帶來可觀的營業收入。另一方面,西南採用單一機型(737)提供服務,也大大降低了維修與訓練的成本。

企業價值文化是別人偷不走的無形資產
然而有趣的是,西南航空飛行員每月平均飛行七十個小時,年薪十萬美元;其他如聯合、美國及Delta等航空公司的飛行員每月平均則飛行五十個小時,年薪二十萬美元。平均每人的工作量多,薪水又不比其他同業高的情況下,為什麼仍能維持良好的服務品質,且想進西南服務的人還不在少數呢?

這必須從西南航空的企業價值著手尋找答案。西南航空內部有三項基本的企業價值(或經營哲學)。第一、工作應該是愉快的,可以盡情享受;第二、工作是重要的,但可別把它搞砸了;第三、人是很重要的,每個人都應受到尊重對待。這三項價值觀使西南航空成為「以人為先」的企業。

一位之前在EDS公司任職的西南航空主管,當初準備跳槽時,公司開出比他剛進EDS時還要高出兩倍半的薪水條件,希望他能留下。不過最後他還是決定投向西南航空。為什麼呢?他的答案很簡單:因為在西南,他覺得工作「很快樂」。

基於對個人的尊重,西南航空不曾解雇過員工,對於員工基於好意而無心犯下的過失,也沒有採取特別的懲罰措施。凱勒赫曾經表示:「無形資產是競爭對手最難剽竊的東西,因此我最關心的就是員工的團隊精神、企業的文化與價值,因為一旦喪失了這些無形資產,也就斷送了可貴的競爭優勢。」

而建構並維繫西南航空愉快的工作環境,高度的團隊精神,又能激勵員工在維持服務品質下降低成本,為公司謀取最大利益的幕後舵手,則是西南航空的「人民部」(The People Department)。

落實價值理念,蘊育企業真正的競爭實力
西南航空十年前,就將傳統所謂的「人力資源部」更名為「人民部」,並網羅具行銷背景的人員擔任部門員工。更名主要是為了擺脫老式的人力資源部門予人「治安警察」的印象;而引進有行銷經驗的人員,則是要擺脫一般人力資源部門人員沒有魄力、缺乏決策勇氣、暮氣沉沉的狀況。

在主事者大力變革的領導下,西南航空的人民部搖身一變成了「火炬的看守者」,主要任務就是要營造一個符合公司企業價值的工作環境,讓員工能夠愉快地為公司效力,為顧客提供高品質的服務。

基於這個理念,西南航空的人民部確實也規化出一套符合西南強調以人為先精神的工作環境與管理規章。例如在招募人員方面,為了找到公司真正需要的人,他們採取同儕招募的方式。飛行員面試飛行員,行李處理人員面試行李處理人員,讓西南的員工自己挑選可以愉快合作的工作伙伴。

再者西南航空也非常重視人員的訓練。公司員工每年都要參加一次訓練課程,除了強調如何把工作做得更好、更快、成本更低外,公司也利用此一機會增加部門間彼此的瞭解,當然也會再次宣揚公司的價值文化,並藉機收集員工對公司的建言。西南航空的訓練課程,主要在協助員工學習如何讓每天的工作做得更好,而不是要大家整天心繫著美國航空或Delta航空又如何如何。

激勵因素方面,西南航空人民部所設計的薪資與獎金制度並不複雜,但與其他著重個人表現公司不同的是,西南偏向採取集體獎勵的方式,來維護並提昇團隊精神。西南航空的飛行員與空服員是按航次計薪的,而這也反映出執行長凱勒赫經常提到的理念--飛機停在停機坪是賺不了錢的。

另外,西南航空對於工作一年以上的員工實施分紅制度,不過相對要求員工投資四分之一的紅利所得於公司的股票上。目前九○%的西南員工持有公司的股票,約佔西南航空流通在外股數的一○%。

釋放員工的隱藏性價值
西南航空的成功,並不在於它掌握了特殊的關鍵技術,或是網羅了管理、行銷的高手;其實西南航空是一個平凡的公司,它能有今日卓越的業績表現,完全要歸功於其以人為先的企業價值,並落實公司的管理規章,營造出可以激發每位員工潛力的工作環境,進而達到公司的經營目標。

從諸多類似西南航空的個案研究中,作者歐瑞利與飛佛發現,傳統上先訂定企業最高經營策略,然後設定各部門策略目標,找出執行計劃成敗的關鍵因素,並據此設計公司人員招募與獎勵辦法,由管理者監督執行的「公司利益優先」程序,似乎並非成功企業所採取的決策過程。

反而是,以企業價值為基礎訂定的經營策略與組織體系,才是可長可久的成功企業。這類企業決策程序的特色,在於先把一個企業的價值信念找出來,並設計一個能夠彰顯此一價值理念的管理體系,繼而建構並培育出企業的核心能力與競爭優勢,然後再據此設定經營策略,因應瞬息萬變的市場狀況。管理者在這個過程中,主要扮演的是公司價值與文化的維護者,而非傳統模式中對每位員工進行控管的監督者角色。

兩位作者也打趣地指出,企業成功的途徑只有一個,那就是所有人員與各項營運條件都能相互配合;而企業失敗的途徑卻可能有很多種,因為只要企業運作中的某個環節出錯,就可能導致失敗。例如,一家公司訂定了一個與該公司人才優勢不符的策略目標,當然無法在業績上有所表現。

根據歐瑞利與飛佛的觀察,這些以人為先的成功企業,至少有三項共同特質:第一、公司有非常明確的文化價值;第二、將這個價值落實在公司每天的運作當中(包括組織管理與公司經營策略的擬定等);第三、重領導而非管理。

這是一個知識經濟的時代,人才決定一切。但在不斷尋尋覓覓,以高薪禮聘頂尖好手以維持公司成功地位的同時,身為管理者的您是否曾經想過,維持公司競爭優勢的人才可能早已進了公司,只是潛力尚待激發而已。西南航空就是一個從平凡中成功的例證。

或許,對一個眼光長遠的企業而言,如何激發員工的隱藏價值並善加利用,可能要比想盡辦法高薪挖角來得更為重要。


文章來源:EMBA雜誌第172期(2000年12月出版)

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