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環境巨變下的全球策略
台灣大學國際企業系主任黃恆獎/主講
談到國際企業的策略,第一個要談的是競爭策略。策略簡單來說,就是達到任務與目標的方法。早期國際企業走的是「入境問俗」式的策略,就是依照他國的法律約束、商業習慣來發展策略,屬於零散式的策略。但是後來跨國企業的目的不同了,是為了協調整合,善用綜效,建立全球規模經濟效果。

因此,跨國企業經理人所要具備的知識就分了幾個層次。第一、跨國界的交易知識,像開信用狀等;第二、區域知識,譬如你對亞洲市場或歐洲市場特別了解等;第三層是最困難的跨文化知識。你要把東方人與西方人背後的價值觀、道德觀弄清楚,這非常困難。

在這個情形之下,企業該怎麼調適?這與全球化心態(mindset)有關,也就是既要有知識,又要有技能。全球化心態包括要有全球各國的政治經濟法律等觀點、產業的專業技術;比較困難的是要具備文化調適的能力,及管理多樣化的能力。真正重要的全球化心態不會太偏重功能性的專業,而是有綜觀全局的能力。跨國企業必須包容矛盾性,要具備能適應環境的流程,把改變視為機會,同時接受改變是常態。

跨國企業是演化而來的。從演化的過程中,海外市場涉入程度不斷在提高。企業隨著演化的進行,唯一會改變的是心態障礙的排除,膽子會愈來愈大。從過去「因地制宜」的時代,一直走到偏向中央集權的策略,企業其實不斷在這兩者之間擺盪。

全球策略很重要的一個環節在價值鏈。這與生產地點的改變,以及生產活動的切割有關。也就是運用各個國家最有效的條件與專業,在不同國家進行生產活動,最後完成一個產品。現在的電子業就是典型的例子。

然而,這種做法會產生一個問題。為了達到規模經濟的效果,你把生產活動打散,但是你也會把國家拖進來。如果你的生產活動涉及十多個國家,你的策略也就無法與國家分開。想一想,如果你的組裝國在馬來西亞,產品打上「馬來西亞組裝」,會有什麼結果?如果是「日本組裝」,大家的感覺又不同了,因為國家的特質很重要。

全球標準化與當地化的擺盪

全球環境決定了產業結構與策略的發展。全球化必須有一個驅策力出現,可能是成本因素、綜效,或全球化的顧客需求,讓產業結構跟著調整。例如,現在汽車業的競爭態勢都是朝規模經濟走向。過去走的是差異化,大家都在追求「大家沒有,只有我有」的汽車,可是現在大家並不那麼在乎與眾不同。在這種狀況下,產業特徵與競爭都會改變。其他技術變革,如MP3 的出現,也會造成產業結構的改變。

因為產業結構發生變革,所以企業就有全球策略的出現。全球策略重視的是槓桿原理,以小搏大的策略。以產業領導國來說,它比較容易將產品推廣到其他周邊的國家。企業面臨的最大挑戰是,策略的全球標準化與當地化。但是這並沒有一個所謂「對」的哲學。

接著,你在國外做了什麼事情,像是延伸與多角化,會導致企業的結構與特徵完全改變。所以現在以母國為中心的邏輯,也要開始修正。因為子公司回饋給母公司的知識、資源與能力,才是母公司成長的動力。

另外還要談到策略選擇權(option value)的問題,這與狡兔有三窟,有備無患有關。國際企業上有一個理論,一個企業如果在海外投資很多生產線、訂了很多契約或合作關係等,表示選擇權愈高。可是,這套策略理論也未必是對的。因為選擇權愈高,表示你隨時可以中止與合作夥伴的關係,如此一來,傷害的可能是你與夥伴的合作價值。另外,你還要注意如何買到政治影響力,也就是拉裙帶關係。

一個跨國企業有什麼樣的治理機制?跨國企業一開始都是以母公司優勢(parenting advan-tage)出發,可是到後來可能就慢慢要靠子公司來成長。母公司應該具備什麼樣的能力?設計、協調、激勵、控制與調整。母公司優勢,也就是母公司所擁有的資源特質,剛開始像太陽一樣照射到每個子公司,可是有一天等到母公司的優勢不再時,反而需要從子公司回饋一些原創力給母公司。

這麼一來,母公司要吸收整合來自各地的資源,組織設計就要有一個跨國網路的結構,母公司希望子公司不要只是依照母公司的命令行事,而是像黑洞一樣,盡量去把別人的知識吸取進來,幫助母公司成長。慢慢地,母公司與子公司的關係就從主僕關係,發展到平行對待關係。同時企業也會希望吸收來的能力,可以塑造一個價值成長平台,這個平台可以適應各地的環境,讓企業不斷更新自己的能力。

一個跨國企業還要注意外部交易成本的問題。外部交易成本包括談判成本、契約無端失效、承諾不足等交易得不到保障的問題。企業該怎麼處理?內部治理機制指的是,公司與公司之間的交易問題,母公司與子公司彼此不信任等問題。

國際企業的管理,其特質是兼顧一堆權變的因素,包括複雜性、多樣性、權變性、彈性、適應性與承諾。管理不外乎人,跨國企業的管理,最終還是牽涉到文化的議題,例如,你怎麼整合不同國家員工的價值觀,因此跨國企業最後還是偏向全球團隊的管理。

文章來源:EMBA雜誌第188期(2002年4月出版)

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